Balanced Scorecard

Balanced Scorecard Ejemplo de Herramienta: Por qué razón eligieron usar un Tablero de Comando

Con este antecedente y luego que a finales del 2004 se definiera el Plan Estratégico de la organización que contempla objetivos claves que deben cumplirse hasta el año 2009, se decidió implementar una herramienta de control estratégico como el BSC para darle seguimiento a la estrategia, involucrar al personal, medir el desempeño, asignar recursos y establecer planes de acción para lograr los propósitos establecidos.

En este proceso, surgió la pregunta ¿Cómo hacer para que los planes de la Organización dejen de ser planes y se conviertan en realidad?

El primer paso para responder a esta pregunta es tener en cuenta que los activos intangibles conforman el mayor valor de toda Organización y que ninguna estrategia daría resultados positivos si no se le da el seguimiento apropiado.

Se decidió utilizar el Balance Scorecard debido a los beneficios que proporciona involucrando a los activos intangibles con su relación de desempeño. Además que el rápido retorno de la inversión estimada inclinaban ciertamente la utilización de esta herramienta.

Se estimó que luego de la implementación, cuando esté en explotación todo el sistema, los logros que se obtengan motivarán a seguir realizando nuevas mejoras en la organización. Con ello, a más darle seguimiento a la estrategia y de lograr un retorno de la inversión en un corto plazo, se logran fortalecer algunas debilidades que se identificaron en la empresa. Entre las más destacables:

1. Mejorar el sistema de comunicación interno

2. Disciplinar al personal

3. Crear cultura de medición y consecución de objetivos.

4. Establecer mecanismos de retroalimentación para mejoras

Otro factor que influyó en tomar la decisión de utilizar el Scorecard como herramienta de gestión estuvo relacionado con la administración y seguimiento de las diversas áreas de negocios con las que cuenta actualmente la empresa.

En vista de que se cuenta con cuatro unidades de negocios, 3 de ellas bien diferenciadas, se estableció como necesidad delinear estrategias distintas y segmentadas para cada una de ellas, las mismas que se deberían estar alineadas con la estrategia corporativa global de crecimiento financiero fijada por la matriz.

Balanced Scorecard Ejemplo de Implementación

El proceso de implementación en Grupo Santillana inició luego de validar el plan estratégico acordado hasta el 2009, y se estableciera un ROADMAP a seguir para cubrir la brecha entre la situación actual y la deseada en ese umbral de tiempo.

En este mapa de camino, se establecen claramente los pasos a seguir y nos da un estimado de tiempo para su consecución (un mes por cada uno de las fases):

Roadmap de implementación del BSC en Grupo Santillana

Balanced Scorecard Ejemplo de Implementación – Paso 1: Definir el Mapa Estratégico Corporativo y Validación de la Estrategia

Clarificar la Visión definida por la empresa en el Plan Estratégico fue la primera de las actividades realizadas, debido a que de ahí se derivan el resto de componentes del scorecard.

Formular la hipótesis estratégica (seleccionar los temas estratégicos) se hizo conjuntamente con la validación de la visión de la empresa y surgieron algunas dudas que se fueron aclarando y puliendo hasta obtener el cuadro de mando corporativo, que sería la base de nuestro scorecard.

Esta estrategia global fue “bajada” a un segundo nivel para trabajarla por cada unidad de negocio, por lo que cada unidad trabajó en su propuesta de valor única para su segmento específico de clientes, con los cuales se desarrollo esa combinación de producto, calidad de servicio, precio, e imagen que se ofrece a los clientes para distinguirse de la competencia.

El cuadro de mando para Santillana se lo trabajó en 2 niveles de los 3 posibles, al nivel gerencial o mandos altos, y al nivel de mandos medios, se dejó de lado por esta ocasión el cascadearlo hasta el nivel operativo por motivo de recursos y tiempo. Sin embargo, existe la intención de abarcar este nivel en un futuro cercano una vez que el esquema de remuneración variable también sea habilitado.

El mapa aquí presentado es claro y nos demuestra las relaciones causa y efecto entre cada perspectiva, tratando de armonizar con el cuadro de mando que se maneja bajo la misma filosofía, dado que no es posible buscar las respuestas al desempeño financiero en la misma perspectiva sino en su concatenación con el resto de áreas que directamente influyen en esos resultados. El objetivo fue no perder el concepto de integralidad.

Mapa Estratégico Grupo Santillana a Mayo 2005

Balanced Scorecard Ejemplo de Implementación – Paso 2: Objetivos Estratégicos Corporativos por Perspectiva

1. Se trabajó en establecer “Propuesta de Valor” por cada segmento de clientes. Entre los cuales deberíamos diferenciar por unidad de negocio, por estrato social y por capacidad de consumo. En todos ellos se acordó que la propuesta ganadora estaría principalmente enfocada en tener una mayor intimidad con el cliente, para conocerlo mejor y de esa forma poder adaptar nuestra oferta a sus gustos.

2. Definir los objetivos de contribución para cada perspectiva y objetivos estratégicos establecidos. Este fue un factor importantísimo dado que con cada gerente de área se trabajo detenidamente para determinar en qué forma su área podía alinearse con los objetivos estratégicos corporativos ya definidos. Se lograron importantes análisis que se incluyeron como aportes de cada área, los cuales fueron luego llevados a iniciativas y planes de acción.

3. Identificación de los procesos de gestión críticos para alcanzar la estrategia

Se identificaron cuales procesos se consideraban críticos para alcanzar lo propuesto, luego de varias charlas y análisis conjunto entre los gerentes de área, se acordó que implementar un sistema de control y atención de quejas y otro de información para fidelidad y retención.

Para ayudarnos a identificar estos procesos se recurrió muchas veces a sencillas preguntas como:

* Qué necesidades de información no han sido satisfechas

* Por qué hacemos las cosas de esta forma y no de otra

* Qué vacíos encontramos en los procesos actuales

* Por qué no hemos enfrentado este problema con anterioridad

* Cómo podemos mejorar esa área

* Qué necesitamos para fortalecer nuestras debilidades

* Qué se nos pasó por encima

Balanced Scorecard Ejemplo de Implementación – Paso 3: Identificación de Competencias, habilidades y formación del personal

En este proceso también se determinó que para alcanzar los objetivos propuestos era indispensable contar con personal bien capacitado y formado. Se determinó que no solamente era necesario involucrar a los directores sino también, y en muchos casos obligadamente, al personal operativo que tiene relación directa con los clientes. Por lo que se establecieron programas de formación para el personal en varias doctrinas y para estos empleados, charlas de servicio al cliente.

Balanced Scorecard Ejemplo de Implementación – Paso 4: Identificación del Capital de la Información.

Considerando que la información es vital para la toma de decisiones, se decidió impulsar proyectos de Análisis Multidimensional de la información para la toma de decisiones. Gracias a la implementación paralela de herramientas de software de Business Intelligence (Olaps) y reporteadores Gerenciales, se logro automatizar de gran forma el acceso a información considerada crítica.

El uso de estas herramientas estuvo acompañado de igual forma de charlas de capacitación sobre los productos en sí y sus beneficios.

Balanced Scorecard Ejemplo de Implementación – Paso 5: Indicadores estratégicos Corporativos

* Identificar inductores de actuación del personal para alcanzar los objetivos. Con la implementación de cada indicador se relacionaban los inductores de actuación esperados para el desempeño del personal.

* Análisis de Indicadores: qué, quien, cómo, cuándo. El análisis y validación de indicadores bajo las perspectivas de: contribución, factibilidad de obtención, y precisión.

* Validar correlación y relación causa efecto de indicadores fue la tercera tarea propuesta en este proceso. Quizás resulto ser uno de los más extensos debido a que se debió analizar uno a uno su relación con otros indicadores y sus otras posibles correlaciones. En este proceso se ha tratado de integrar las diferentes perspectivas propuestas por Norton y Kaplan en la medida que ha sido posible, sin embargo quizás no este del todo de esa forma, pero principalmente se ha querido potencializar el valor de los activos intangibles: capital humano, capital organizacional y capital de información. Para lograr que estos intangibles se convierten en resultados tangibles.

Balanced Scorecard Ejemplo de Implementación – Paso 6: Metas Corporativas

* Análisis de las metas establecidas. Se realizó un análisis global de las metas establecidas en el plan estratégico y como ellas deberían ser conseguidas año tras año, período de medición tras período. Este proceso tomó de igual forma bastante tiempo debido a que el proceso de fijación de metas resulta un poco complejo dependiendo del tipo de empresas con las que se trabaje.

* Definición de metas de mediano y largo plazo

* Para cada área se definieron las metas a mediano plazo que deberían estar coherentes con las metas corporativas ya establecidas.

Balanced Scorecard Ejemplo de Implementación

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