CASO EXAMEN INNOVACION Booking

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15   D E O CT U B R E D E 2018

S T E F A N T H O MKE

D A NI ELA BEY ER S D O R F E R

Booking.com

Nuestra empresa ha pensado mucho sobre cómo hacer que la reserva de hospedajes sea informativa e intuitiva para los clientes. Nunca dejamos de mejorar las experiencias de los usuarios. Todo lo ponemos a prueba.

— Gillian Tans, CEO, Booking.com Gillian Tans, Director General de Booking.com, y David Vismans, Director General de Productos,

dudaban sobre un experimento que uno de los gerentes de la empresa estaba por hacer con millones

de clientes. La prueba requería usar una nueva interfaz con el cliente que se parecía muy poco a la página de inicio tan popular de la empresa, y que la había convertido en la mayor plataforma de alojamiento y reservaciones en el mundo (consulte el Anexo 1). Era justo antes de Navidad, una de las temporadas de viajes más solicitadas de la compañía. La interfaz web del experimento tenía un fondo de color azul, un espacio de búsqueda sencillo en el centro, parecido al de Google, y opciones de reserva que incluían alojamiento, vuelos y alquiler de automóviles. Ni Tans ni Vismans creían que dicho experimento iba a mejorar la conversión de los clientes –visitantes a la página web  que harían  una reserva– la cual era la métrica de desempeño más importante  de  la  empresa. En  todo  caso, podría generar una gran confusión y deserciones entre su base de clientes leales, ya que no reconocerían la interfaz. Por más que Tans y Vismans estuvieran orgullosos del espíritu de la empresa que consistía en “poner todo a prueba,” y que autorizaba a los empleados a lanzar experimentos sin la aprobación de la gerencia, ahora ellos mismos se preguntaban si este experimento era demasiado arriesgado.

Booking.com (de aquí en adelante, Booking) había pasado de ser una pequeña y nueva empresa holandesa a una de las compañías de viajes más grandes en línea, en el mundo entero. Ubicada en Amsterdam, su casa matriz consistía de 10 edificios para sus empleados de más de 100 nacionalidades. Su cultura de trabajo en equipo ponía énfasis en la autonomía y la potenciación; los nuevos reclutas se seleccionaban por su modo  de  pensar experimental, el cual implicaba  un  pensamiento  innovador, la toma de decisiones rápida, el atrevimiento y la voluntad  de  compartir  abiertamente  los  fracasos. Booking se enorgullecía en conectar a los viajeros con la mayor selección de hoteles y hospedajes en el mundo. Cada día, más de 1.5 millones de habitaciones por noche se reservaban en su plataforma y

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Stefan Thomke y Daniela Beyersdorfer prepararon el presente caso, que recibió la aprobación para su publicación luego de que una persona designada por la compañía lo revisara. El financiamiento para el desarrollo de este caso provino de Harvard Business School y no de la compañía. Los casos de HBS se desarrollan exclusivamente para su utilización como base del análisis en clase y no como avales, fuentes de información básica, ni ejemplos de gestión efectiva o inefectiva.

Copyright de la traducción © 2022, the President and Fellows of Harvard College. La versión traducida no puede digitalizarse, fotocopiarse ni reproducirse de ninguna otra manera, ni publicarse o transmitirse sin permiso de Harvard Business School. Traducido en su totalidad con permiso de Harvard Business School. La responsabilidad de la precisión de esta traducción corresponde al traductor, IPADE - Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresa.

El caso original, titulado «Booking.com» (619015), Copyright © 2018, fue preparado por los autores para su utilización como base del análisis en clase y no como aval, fuente de información básica, ni ejemplo del manejo efectivo de una situación administrativa. Todos los datos sobre industrias y empresas se han camuflado.

La   copia   o    publicación    en    internet    constituye    una    violación   de    los    derechos    de   autor.    Permissions@hbsp.harvard.edu

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ofrecía más de 1.6 millones de propiedades en 227 países. Para cumplir con su misión y “habilitar a la gente a vivir y sentir el mundo,” había  invertido  grandes  cantidades  en  tecnología  digital  para “eliminar la fricción en los viajes.” Booking era conocida por su enfoque incesante en el desarrollo de productos centrado en los clientes a través de experimentos en línea, sobre todo las pruebas A/B, y por la manera en como había democratizado la experimentación a lo largo de la organización. En un día cualquiera, su personal corría mas de mil pruebas rigurosas en su página web, en los servidores, y en las aplicaciones para optimizar las experiencias de los clientes. Con cuatrillones de permutaciones en su página de inicio en vivo, los clientes que reservaban una habitación en su sitio eran todos parte del ecosistema de experimentación de Booking.

La industria de viajes en internet

La industria turística en internet consistía principalmente en el comercio electrónico de viajes y los sitios de reseñas. Los sitios de comercio electrónico de viajes permitían a los clientes adquirir  los productos relacionados con los viajes, tales como hoteles, vuelos y alquiler de autos,  ya  fuese directamente a través de un sitio web de la empresa de viajes (por ejemplo, la aerolínea Lufthansa) o mediante una agencia de viajes online que actuaba como intermediaria.1 Las agencias de viajes online tenían acuerdos con hoteles y con otros proveedores de productos turísticos para adquirir parte de su inventario, y luego dejaban que los clientes reservaran dichos productos en su página web o mediante aplicaciones móviles. Las páginas web de reseñas de viajes, como TripAdvisor, permitían a los clientes compartir su experiencia con los productos del viaje, por ejemplo, calificando una estancia en un hotel, y con frecuencia generaba ingresos mediante la publicidad online. Los viajeros en todo el mundo dependían cada vez más de los sitios de reseñas de viajes cuando reservaban.2

En 2017 las ventas globales de viajes online generaron $630.000 millones de dólares (un aumento de 115% comparado con 2016), y se esperaba que llegaran a $818.000 millones para el año 2020.3 Expedia Inc., The Priceline Group (propietario de Booking),4 y Ctrip de China se habían  convertido  en  los mayores agentes de viajes en el mundo entero en reservas y ventas.5 TripAdvisor clasificó como el número uno en cuanto a número  de  usuarios.6  Las  cuatro  compañías  habían  impulsado  la consolidación de las agencias de viajes online para expandir su participación de mercado y ya en ese momento competían con los proveedores directos, como los hoteles.7 Las mismas agencias de viajes online se veían desafiadas por las nuevas compañías que entraban al mercado,  tales  como  el  sitio AirBnB, de pares, y Google, el gigante motor de búsqueda.8 Google había lanzado en 2011 una herramienta, Hotel Finder, para encontrar hotel, la cual para 2016 se había convertido en un verdadero servicio de búsqueda de hoteles. También había añadido un buscador de vuelos con vínculos a  páginas web de las aerolíneas, permitiendo a los viajeros comparar y  reservar vuelos  y  hoteles  sin  tener que pasar por una agencia de viajes online. Las agencias de viajes online, que dependían fuertemente  de Google para el tráfico de clientes, se defendieron aumentando su gasto  en  publicidad.  Priceline  y Expedia gastaron más de $6 millones de dólares en 2016,9 y aumentaron sus gastos de publicidad en 2017. Ya en 2017, se esperaba que Google generara $14.000 millones en ingresos por su  negocio  de viajes. Los analistas especulaban que Amazon podría estar entre las  empresas  que  entrarían eventualmente al sector turístico.10

Desarrollar a mayor escala

En noviembre 1996, Geert-Jan Bruinsma, recién egresado de la universidad, fundó Bookings.nl en la ciudad de Amsterdam. Bruinsma estaba fascinado con el naciente Internet y las oportunidades que brindaba para iniciar nuevos negocios. En 1997, lanzó la página web con 10 hoteles, permitiendo a los clientes reservar habitaciones en línea. Al querer ser el número uno en cuanto a hoteles en Amsterdan,

Bruinsma hizo un trato con los dos principales sitios de  hoteles  en  Amsterdam  (Channels.nl  y Amsterdan Hotel Guide), los cuales mostraban sus hoteles justo  después de los suyos. Al principio, muchos clientes llegaban de Estados Unidos puesto que el acceso a internet entre los europeos aún era escaso. Se contrató un primer empleado en 1998.11 Vismans explicó cómo se benefició Booking del crecimiento de Google: “El Internet creó muchas oportunidades. Las startups (las empresas  que arrancaban) eran como surfistas en las olas a la espera de la ola correcta, y aquellos con la mejor ejecución lograron navegarla. Entre las oportunidades estaba el lanzamiento que  hizo  Google  de AdWords en el 2000, un verdadero punto de inflexión ya que revelaba  la  intención  del  cliente. Cualquiera que busque un “hotel en Amsterdam es claramente un cliente potencial y  no  alguien  que quiere construir un hotel ahí.”

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