CASO FOCOPEM

2006

Focopem es una empresa pequeña dedicada a la formación y consultoría en recursos humanos (RRHH). La pusieron en marcha, hace 8 años, en 1998, Begoña, Arturo y Estela porque estaban convencidos de que ser empresarios y consultores era una opción profesional más atractiva que estar en trabajos tradicionales por cuenta ajena, con poco espacio para la iniciativa y la creatividad.

Partieron de una posición privilegiada: amplia experiencia en RRHH, sólida relación de amistad y confianza profesional entre ellos, red de contactos suficiente como para iniciar la andadura empresarial con 2 clientes. A los 2 años ya eran 17 personas y facturaban 1 millón de euros. En estos dos primeros años, pudieron constatar la solidez de su capital-confianza, fruto de muchos años de buen hacer profesional, que abrió las puertas de organizaciones que les habían conocido en otras posiciones profesionales.

Su oferta de servicios incluye: procesos de selección, planes de formación de directivos, coaching, consultoría para la implantación de la gestión de competencias, y consultoría de procesos como apoyo a la implantación de teletrabajo, planes de responsabilidad social corporativa y otros que conllevan cambios en la cultura organizativa. Su cartera de clientes ha crecido y les permite ir alcanzando, año a año, los resultados esperados. Funcionan por proyectos, los 3 socios se reparten la dirección y, además, tienen funciones organizativas diferenciadas.

Sin embargo, la ilusión que tenían los tres de alcanzar una situación de estabilidad empresarial parece, cada vez más, una utopía. Cada año es una aventura: pérdida de clientes importantes, crisis económica y recorte de los presupuestos de servicios externos, años de mucha actividad en los que las grandes consultoras se llevan a sus mejores profesionales, enfermedades de personas clave en momentos críticos. Más de una vez añoran la estabilidad e inercia de las grandes organizaciones que dejaron.

Los problemas más complejos que han tenido que afrontar estos años tienen que ver con la diferencia de estilos de liderazgo y gestión de los tres socios. Los dos últimos años las reuniones son tensas, la ilusión inicial ha desaparecido y, a pesar de la prudencia que mantienen, los equipos de trabajo y los clientes empiezan a percibir esas tensiones.

Begoña, que lleva la dirección general, es muy creativa y consigue entusiasmar con sus ideas a los clientes, sin embargo, cuando se trata de cerrar los planes de trabajo, carece de método ordenado y genera situaciones complejas de gestionar. Arturo es muy detallista y perfeccionista, en sus proyectos nunca hay un cabo suelto y sobre el recae las funciones de investigación y marketing de la empresa. En los debates para poner en marcha los proyectos suele aportar una visión de los riesgos del proyecto muy valiosa pero incómoda en el día a día. Estela, coordinadora de los equipos de proyecto y de la producción en su conjunto, es buena comercial, ordenada y le gusta trabajar en equipo, pero es muy exigente y tiene frecuentes desencuentros con Begoña y con Arturo cuando las cosas no responden a lo que ella espera. Lo cierto es que su nivel de satisfacción es tan bajo que ha planteado al comité de dirección, que ellos 3 conforman, que si no encuentran una forma de organizarse en la que se sienta confortable, se va de Focopem a montar una empresa por su cuenta.

Lo que más les preocupa a los tres es el equipo de trabajo. No quieren que este “periodo de crisis” afecte al ritmo de la empresa y a la confianza de sus profesionales. Las 14 personas que les acompañan en esta aventura son parte del proyecto, aportan su conocimiento y merecen todo su agradecimiento y respeto. Cuentan con un secretario/recepcionista, una persona para la gerencia/administración, 3 becarios y 9 consultores (3 senior y 6 junior). Dos de los consultores senior están a punto de entrar en el capital. Los consultores se incorporan a los proyectos, cuando se puede, según sus ámbitos de especialidad (formación, coaching, outplacement, consultoría de proceso…), pero en una pequeña empresa no es posible una gran especialización.

Begoña, Arturo y Estela han decidido transformarse en su propio cliente. Como dice el refrán “en casa del herrero cuchillo de palo”, y ellos hace tres años que no tienen ninguna reflexión estratégica y organizativa. El día a día les arrastra y no consiguen rescatar tiempo para la reflexión. Antes de tomar una decisión sobre la salida de Estela, acuerdan dedicar 6 meses a hacer una revisión organizativa. Para ello, el primer paso es una reunión de dos días, a las afueras de su ciudad, en una casa rural. Además de ellos tres, han sido invitados los 3 consultores senior y un colega externo experto en coaching grupal, que haga de facilitador de los debates.

La agenda de los dos días de trabajo es la siguiente:

• Mañana del lunes (presentación base Arturo-anexo 1): revisión de la situación de Focopem, tras sus 8 años de vida.

• Tarde del lunes (presentación base Begoña-anexo 2): debate sobre el enfoque estratégico para los próximos 5 años y desafíos organizativos asociados.

• Mañana del martes (presentación base Estela de acuerdo a debates del lunes-anexo3): planes operativos para el año:

o Estructura organizativa

o Planes de innovación en productos y servicios

o Cartera de clientes

o Necesidades de RRHH

• Tarde del martes: debate abierto “¿por dónde empiezo mañana?”

2009

Tras la reunión de reflexión y planificación, se respiraba otro aire en Focopem. Parecía que se había renovado la ilusión y todo parecía más atractivo y sencillo. Estela reconsideró su opinión y siguió en la empresa con el mismo entusiasmo del primer día. Los resultados del ejercicio fueron excelentes, el periodo de prueba de seis meses todo un éxito, el crecimiento de personas siguió y 3 años después eran 25 personas en el equipo.

Las preguntas para el debate del caso son:

• ¿Cuáles son los principales retos a los que se ha enfrentado Focopem a lo largo de su historia?

• ¿Cuáles son las paradojas del segundo periodo de crecimiento de Focopem que se encierran en su plan operativo?

• ¿Cuáles pueden ser las claves de la resolución de los conflictos entre los socios?

...