CASO HARVARD NO. 1 SAMSUNG

CASO HARVARD NO. 1 SAMSUNG

Antecedentes y Estrategia de la Compañía

Los orígenes de conglomerado Samsung se remontaban a 1938, cuando la compañía fabricaba productos agrícolas. En la década de 1970, la compañía se concentró en la construcción naval, productos químicos y textiles.

Samsung Electronics Company (SEC) fue fundada en 1969, principalmente como un fabricante de aparatos de televisión en blanco y negro de bajo costo. En la década de 1970, Samsung adquirió una empresa de semiconductores, preparando así el terreno para el crecimiento futuro de productos electrónicos. Durante toda la década de 1980, SEC abasteció a los mercados globales con cantidades masivas de mercancías tales como televisores,VCRs y hornos de microondas.

En 1997, después de la crisis financiera asiática, las ventas de SEC fueron de $16.000 millones, con utilidades netas negativas. La deuda de $15.000 millones que Samsung tenía en 1997, en el 2002 se redujo drásticamente a $4.000 millones.

De hecho, la crisis financiera asiática, suministro el ímpetu necesario para el cambio, obligando a la compañía a despedir 29.000 trabajadores y a vender activos corporativos por un valor de $2000 millones. Tal como explico Kim: “La crisis económica, en mi opinión inculco en la gente la necesidad de un sistema que pudiera crear una proposición de valor flexible y duradera única para Samsung, productos que nos diferenciarían de nuestros competidores.

En el 2002, Samsung registro utilidades netas de $5.900 millones sobre las ventas de $44.600 millones. En el 2003, las acciones de Samsung eran las más populares entre las de todas las compañías de mercados emergentes, debido en parte a prácticas de divulgación relativamente transparentes. La compañía tuvo una capitalización de mercado de $41.000 millones en el 2002, lo que la convirtió en la más grande compañía asiática de productos electrónicos de acuerdo con esta medida.

El Presidente del consejo Directivo de SEC, Kun Hee Lee, dirigió la transformación. En 1993 Lee lanzo la “nueva iniciativa de gestión”, que replanto a Samsung como un líder global de negocios. Fueron los cambios derivados de dicha iniciativa los que salvaron a la compañía durante la crisis financiera asiática y racionalización a la compañía para convertirla en una empresa rentable.

Durante toda la década de 1990, Lee pidió que se replantearon los principios fundamentales y preparo el terreno para el compromiso a largo plazo con la inversión con la inversión en innovadores productos de primera calidad y valor de marca.

Integración Vertical

En lugar de Subcontratar la producción con proveedores externos y transferir de ese modo la inversión de capital y el riesgo de inventarios, Samsung siguió comprometido con la manufactura como una competencia medular. “Si nos salimos de la manufactura, tendremos perdidas” declaro Yun. “Hoy en día, todo el mundo puede obtener la misma tecnología. Pero eso significa que puedan fabricar un producto avanzado.

Samsung también era flexible en su elección de ubicación para sus plantas. La tendencia a fabricar productos de consumo masivo (“commoditizacion”) y la presión descendente sobre los precios y márgenes eran un argumento en contra de la integración vertical.

Samsung veía le integración vertical en instalaciones de manufactura y de investigación y desarrollo no como un costo fijo sino más bien como una fuente de flexibilidad y control sobre todo el proceso de producción.

Énfasis en el Hardware

A diferencia de rivales como Sony y Apple, Samsung decidió no desarrollar software ni contenido patentados como música, películas y juegos de video. Los expertos de la industria objetaban eso, porque los ciclos de vida del hardware se estaban volviendo cada vez más cortos y el contenido ofrecía márgenes más altos. La estrategia de Samsung, sin embargo, era concentrarse en Hardware y dispositivos y colaborar con los proveedores de contenido cuando fuera adecuado.

En el 2000, los altos ejecutivos de Samsung afirmaron que, para el 2005, querían ser tan fuertes como Sony. El software estaba desempeñando una función cada vez más importante en los globales de Sony diferenciándola de Samsung. Kim comento la estrategia de Sony de la siguiente forma:

Sony ha tenido 20 años más que Samsung para desarrollar su marca global y gasta tres veces más que nosotros en publicidad cada año. Pero, no se equivocan, ellos han hecho un gran trabajo. En Samsung no veo una razón para no tener una marca tan fuerte como la de Sony. Tecnológicamente, estamos más diversificados que Sony lo que nos da una mayor posibilidad de explotar la convergencia digital.

Amplitud de productos

La diversificación de productos de Samsung diferenciaba a la compañía de sus competidores, muchos de los cuales se concentraban en una única categoría. Sony era más conocido por los productos electrónicos de consumo Intel se concentraba en la producción de chips.

La compañía había recorrido un largo camino desde mediados de la década de 1980, cuando fabricaba electrodomésticos baratos, incluyendo televisores, hornos de microondas y VCRs. Siguiendo la nueva iniciativa de gestión del Presidente del Directorio de SEC en 1993, Y un reenfoco a la compañía en la innovación de productos de mayor calidad en todas categorías en 1997.

Samsung era el fabricante global número uno de DRAM ( los chips de semiconductores usados principalmente en PCs), SRAM (usados en teléfonos celulares y cámaras portátiles) y los chips flash NAND (usados en producto como cámaras digitales y reproductores MP3). Esta diversidad permitirá a Samsung soportar los ciclos de chips.

En el campo de las telecomunicaciones, Samsung era un proveedor líder de los nuevos teléfonos digitales CDMA5 y de las pantallas LCD de película delgada, que se preferían para PCs teléfonos celulares. Como resultado, Samsung se convirtió en el proveedor preferido de teléfonos celulares en Sprint. En 1997, Sprint empezó a vender teléfono SEC que llevaban la marca Samsung, tal como el SCH-3500, un modelo plateado sumamente popular en forma de concha de almeja.

En la industria de teléfonos celulares, de $60.000 millones, Samsung ocupada un sólido tercer lugar, acercándose a Motorola, en el puesto dos. Samsung había sido durante mucho tiempo un líder en televisores con pantalla de cristal líquido (LCD) debido a su capacidad de producción masiva a bajo costo.

Innovación

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