CASO Komatsu Limited

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302- S35

REV. 12 D E  SE P T IEMB RE, 19 88

C H RI ST O P HE R A . BAR T L E T T S R IN IV AS A RA N G AN

Komatsu Limited

Fue a finales de enero de 1985 cuando Ryoichi Kawai, presidente de Komatsu Limited, la segunda empresa mundial de equipos para movimientos de tierra, vio los resultados económicos trimestrales de su mayor rival, Caterpillar Tractor Co. (Cat). Dado su conocimiento del sector y los problemas de la empresa competidora, no se sorprendió al ver que Cat seguía arrojando pérdidas, si bien no esperaba  que la cifra fuera tan alta. Las pérdidas de 251 millones de dólares durante el cuarto trimestre suponían unas pérdidas totales del ejercicio de 428 millones, cerrando así su tercer año consecutivo de pérdidas. Aunque esto significa que Komatsu parecía estar ganando terreno a un rival que había dominado el sector durante tantos años, Kawai conocía a su competidor lo suficiente para saber que Caterpillar lucharía sin cuartel para recuperar y mantener su posición de predominio. La estructura del sector estaba cambiando, y Hawai pensó que quizás era el momento de revaluar la estrategia competitiva de Komatsu. «Después de todo, meditaba Kawai, una importante lección que se debe aprender del declive de Caterpillar es que el éxito de hoy no necesariamente implica un éxito en el futuro.»

El sector mundial de equipos de movimiento de tierras

La demanda de equipos de movimiento de tierras (EMT) procedía principalmente de la construcción y la minería. Las ventas mundiales de EMT alcanzaron aproximadamente entre 14.000 y 15.000 millones de dólares a principios de los años ochenta. Las piezas de recambio y los accesorios representaban una parte significativa del mercado (hasta un tercio de las ventas en el caso de las máquinas para la construcción) y en general reportaban el doble de márgenes brutos que los del total de las máquinas.

El mercado de la construcción, que representaba más del 60% de la demanda de EMT, incluidas las obras de infraestructura básica (por ejemplo, carreteras y embalses) y los edificios. Históricamente, la demanda de EMT en el sector de la construcción había sido más alta en los países desarrollados, ya que dependía del ritmo al que las máquinas sustituían a la mano de obra. Incluso en el caso de los proyectos de infraestructura de los países en vías de desarrollo, el comprador de EMT solía ser un contratista con sede en un país desarrollado, ya que el sector mundial de la construcción estaba muy concentrado y dominado por las empresas norteamericanas.

La minería representaba casi un 30% de la demanda de EMT. La nacionalización de las minas en los países en vías de desarrollo durante los años sesenta y setenta, que condujo a la apertura de nuevas minas en países más seguros como Canadá y Australia, había alterado las pautas de la producción minera,

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El caso de LACC número 302-S35 es la versión en español del caso HBS número 9-385-277. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios o ejemplos de una administración buena o deficiente.

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Tradicionalmente, el sector mundial de EMT había estado dominado por un puñado de empresas, casi todas ellas norteamericanas. Seis de los fabricantes sumaban cerca de un 90% de las ventas en dólares a escala mundial (el Anexo 1 muestra las tendencias de las cuotas mercado de 1971 a 1984). El líder del sector, con diferencia, era Caterpillar, una empresa radicada en Peoria (Illinois).

El liderazgo de Caterpillar

Tras la segunda guerra mundial, durante la cual el ejército norteamericano había dejado productos  de Caterpillar por todo el mundo, Cat se vio empujada a operar en el extranjero para suministrar piezas de recambio y, a la larga, máquinas de reemplazo para su uso en los exhaustivos programas de reconstrucción de la posguerra. La empresa se posicionó fuertemente en Europa, Latinoamérica, África y, más tarde, en Oriente Medio, acumulando una cuota del mercado mundial de más del 50%. La empresa alcanzó su punto culminante en 1981, con un récord de ventas y beneficios de 9.200 millones de dólares y 850 millones de dólares, respectivamente.

Cat debía su éxito a una estrategia competitiva coherente y elegante, concebida hacía más de cincuenta años como respuesta a las necesidades de los compradores de EMT y el entorno operativo mundial. La estrategia giraba en torno a los niveles más altos de calidad y servicio del sector. La fiabilidad era un factor de venta fundamental en el sector de los EMT, puesto que si los equipos funcionaban mal, podían resentirse los proyectos de construcción con un enorme coste para los contratistas. Los compradores de equipos estaban dispuestos a pagar los altos precios de Cat (hasta un 20% por encima de la competencia) a cambio de máquinas fiables respaldadas por una red de concesionarios mundial que podía reparar los equipos y suministrar piezas de recambio en cualquier parte del mundo en un plazo de 48 horas. La red de concesionarios, especialmente fuerte en Europa y Latinoamérica, se consideraba una parte de la familia Cat, y la empresa se aseguraba su lealtad a con unos buenos márgenes y un apoyo constante. Aunque la empresa ofrecía una amplia línea de productos  y accesorios, su foco de negocio principal eran las máquinas de la gama alta, grandes y sofisticadas.

El liderazgo de Cat en cuanto a cuota de mercado se traducía en unas ventajas de costes debidas al enorme volumen de fabricación. Casi dos tercios del coste total de los equipos de construcción correspondían a los componentes pesados –motores, ejes, transmisiones y sistemas hidráulicos–, cuya fabricación requería una inversión de capital importante y era muy susceptible a las economías de  escala. Para controlar la calidad y aumentar el beneficio, Cat integraba su fabricación empezando por el acero, que representaba el 15% del coste del producto. La fabricación se llevaba a cabo en plantas automatizadas de gran escala y alta tecnología, la mayor parte de las cuales estaban ubicadas cerca de Peoria. Aunque la empresa estaba muy comprometida con la ciudad y la comunidad, la adaptación a las exigencias gubernamentales y las presiones del mercado local obligaron a Cat a trasladar parte de sus operaciones de montaje al extranjero.

Cat era una empresa conservadora en el apartado financiero. Tenía pocas deudas y retenía el grueso de sus ganancias, reinvirtiéndolas en mejoras de la planta de fabricación y en I+D para mantenerse a la cabeza del sector.

Aunque muy pocas veces llegó a liderar la innovación, el compromiso de Cat con el gasto en I+D le permitía asimilar rápidamente las novedades, de modo que sus nuevas máquinas siempre fueran las mejor diseñadas y las menos problemáticas.

La vasta base geográfica y la amplia línea de productos de Cat le conferían un cierto aislamiento frente a los picos y crisis del ciclo del negocio de cada uno de los mercados. Al haber vendido un gran número de máquinas, la empresa contaba con un negocio de piezas de recambio muy amplio, rentable y

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relativamente resistente durante las crisis de ventas cíclicas. La inversión de Cat en sistemas de fabricación flexibles le permitía responder más fácilmente a los cambios en la demanda. Por otro lado, la política de la empresa de operar con un exceso de capacidad del 25% le permitía absorber las alzas de la demanda sin comprometer la calidad del servicio al cliente.

La dirección de Cat estaba formada por ejecutivos conservadores del Medio Oeste norteamericano: más de dos tercios eran oriundos de Illinois o de los estados vecinos. La estricta política de promociones internas había hecho posible que la mayoría llevaran toda su vida trabajando en la empresa y se  hubieran impregnado de la «cultura Caterpillar». La empresa estaba estructurada en líneas  organizativas sólidas, y gran parte del aprendizaje y la experiencia acumulados habían dado como fruto políticas y prácticas muy bien engrasadas. Así, el organigrama de Cat, elaborado siguiendo un estilo de gestión jerárquico de mayor a menor, y la cultura propia, habían contribuido a proteger la estrategia      de éxito de la empresa.

La empresa rezumaba orgullo y lealtad. Los empleados de Cat proclamaban con orgullo: «Hacemos productos que cambian la faz de la tierra». La tradición de la empresa contaba que los veteranos tenían pintura amarilla en sus venas, en alusión al ubicuo equipo amarillo, característico de Cat, que hacían. Algunos analistas pensaban que este orgullo rayaba la arrogancia, como cuando un alto  directivo  declaró a la prensa acerca de los bajos precios de Komatsu: «Eso muestra lo que creen que su producto vale en comparación con el nuestro».

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