CASO MESSIER

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R A K E S H K H U R A N A V I N C E N T D E S S A I N

D A N I E L A B E Y E R S D O R F E R

El Reinado de Messier en Vivendi Universal

El 25 de junio de 2003, los directores de Vivendi Universal se reunieron para su sexta reunión de directorio en menos de cuatro meses. La agenda era corta: tenían que decidir si despedirían a Jean.Marie Messier, CEO y presidente del directorio de Vivendi.

El día anterior, las acciones de la compañía habían caído fuertemente a su nivel más bajo en 13 años, cerrando en 18,75 euros (€). Empezaron a circular rumores de una crisis de liquidez, que sugería que la compañía sólo tenía caja para un mes; la prensa empezó a criticar y los accionistas estaban furiosos por el desempeño de la compañía durante el período de Messier.1 Desde 1995, las pérdidas acumuladas de Vivendi habían llegado a €31,5 mil millones, con una carga de deuda de €32 mil millones. La tasa de capitalización de mercado de Vivendi había pasado de €4 mil millones en 1996, a un valor máximo de €95 mil millones en el 2000, y luego había caído a €20 mil millones en el día en que se reunieron los directores2 (ver en Anexo 1 el precio de las acciones de Vivendi Universal).

Mientras se extendían los rumores de la caída en desgracia de Messier, los miembros del directorio se encontraron en una posición difícil. Tenían que determinar si Messier había cometido errores flagrantes de administración o si simplemente había perdido una enorme apuesta en una economía tambaleante durante un período de condiciones difíciles en el mercado. Messier, un ex niño prodigio, se había integrado a Vivendi con antecedentes brillantes, que incluían grados de prestigiosas universidades francesas, un cargo en el Ministerio de Hacienda y un puesto en el banco de inversiones Lazard Frères. Él había llegado a ser el CEO* más célebre de Francia, al tratar de transformar una compañía tradicional de agua y alcantarillado en un líder global en medios de comunicación y ambiente.

En el pasado, el directorio, siguiendo líneas culturales, se había dividido entre los directores franceses y los norteamericanos incluso con respecto a los temas más triviales. La división era aún más pronunciada para esta reunión: los directores norteamericanos se focalizaban en los aspectos estratégicos y financieros de la compañía, mientras los franceses trataban de evitar un conflicto abierto con su CEO y también tenían que estar atentos al entorno corporativo, político y social

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* N. del T.: CEO (Chief Executive Officer) principal funcionario ejecutivo de una empresa. Se conserva la sigla inglesa pues en los diferentes países varían ampliamente las denominaciones aplicadas a los ejecutivos máximos de las empresas y esta sigla se ha universalizado y es comprendida y utilizada de manera generalizada.

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El caso de LACC número 412-S03 es la versión en español del caso de HBS número 405-063. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente.

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412-S03        El Reinado de Messier en Vivendi Universal

francés. Muchos de los directores franceses habían sido escogidos a dedo por Messier y siempre le habían dado su apoyo unánime.

Pero había un cambio en el aire. Bernard Arnault, CEO de LVMH, el grupo líder en el mundo en productos de lujo y uno de los más íntimos amigos de Messier, renunció abruptamente unas horas antes de la reunión de directorio. Sabiendo muy bien que su partida entregaría otra fuerte señal al mercado, los miembros del directorio estaban conscientes de que esta reunión era crucial para rescatar la reputación de la compañía. Era necesaria una decisión firme con respecto al futuro de Messier. Pero, ¿qué responsabilidad tenían ellos por la situación crítica de la compañía? ¿Habían dado a Messier suficiente apoyo en los años anteriores? ¿Había presentado Messier engañosamente el estado financiero de la compañía para que lo aprobaran, o era que ellos no le habían prestado la suficiente atención?

Una Nueva Era para la Compañía General de Aguas (CGE): 1994-2001

Los orígenes de Vivendi Universal estaban en la CGE, de 150 años de antigüedad, el principal proveedor de agua de Francia. Creada por decreto imperial en 1583, la compañía empezó sus operaciones distribuyendo agua potable a las ciudades de Lyon y Paris. Alrededor de 1880, la CGE obtuvo sus primeros contratos fuera de Francia (en Venecia, Constantinopla y Porto) y extendió sus negocios para incluir el tratamiento de aguas servidas. En 1953, suministraba agua a 8 millones de personas en Francia y había expandido sus operaciones a la recogida de aguas servidas de los hogares. En 1980, CGE inició operaciones internacionales en agua, manejo de aguas servidas, servicios de energía y transportes.3 En 1983, con su participación en la creación de Canal Plus, el primer Canal de TV pagada de Francia (que tuvo como resultado una participación de 15%) y la creación, en 1987, de SFR, operadora de telecomunicaciones, CGE dio sus primeros pasos en el sector de medios de comunicación y telecomunicaciones.4 El grupo, que tenía 2.547 subsidiarias y actividades en ocho países diferentes, también era dueño de BTP, la segunda compañía constructora más grande de Francia, al igual que de propiedades en toda Francia.

Sin embargo, a mediados de la década de 1990 y a pesar de un crecimiento impresionante, la compañía no estaba en buenas condiciones. Enormes pérdidas en el área de propiedades habían aumentado la carga de deuda y estaba en curso una investigación criminal con respecto a corrupción y financiamiento político cuestionable. En 1994, estaba claro que el aristocrático presidente del directorio desde 1976, Guy Dejouany, de 74 años, tenía que buscar a su sucesor. Él se acordó de un hombre joven, Jean Marie Messier, que le había ayudado a finalizar un negocio de adquisición algunos años antes.5

El Nuevo Líder de CGE: los Primeros Años de Messier, 1994-1996

A fines de 1994, Dejouany designó a Messier, de 37 años, como director ejecutivo y segundo en el mando de la compañía. Sólo el director de CGE, Jacques Calvet, jefe máximo de Peugeot, puso en duda que el futuro de la compañía pudiera ser dejado en manos de “un joven con poca experiencia en los negocios del grupo.”6 En junio de 1996, Messier sucedió a Dejouany como presidente del directorio de CGE. La prensa anunció a Messier como el líder de una nueva generación de modernos CEOs franceses, junto con Arnault de LVMH y Claude Bébéar de AXA, el gigante de seguros.

Messier se había graduado de dos prestigiosas universidades francesas conocidas por preparar a las figuras de la elite económica y política de Francia: la École Polytechnique y la École Nationale d’Administration (ENA). A la edad de 29 años había sido nombrado “inspecteur de finances,” un puesto importante en el Ministerio de Economía y Finanzas de Francia. Messier, que dependía del

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El Reinado de Messier en Vivendi Universal        412-S03

Ministro de Finanzas, Edouard Balladur (1986-1988), manejó la privatización de algunas de las compañías más importantes de Francia, incluidas la Societé General y Saint Gobain. A la edad de 32 años, ingresó al sector privado y se integró a Lazard Frères, donde llegó a ser el socio general más joven del banco de inversiones francés. Su reputación creció con rapidez debido a su eficiente manejo de algunos casos muy sensibles. La mayor parte de los observadores cree que si no hubiera sido por Edouard Stern, el yerno del presidente del directorio de Lazard, Michel David Weill, Messier hubiera ascendido a lo más alto de banco controlado por la familia. En lugar de eso, Messier empezó a buscar nuevos desafíos, y pronto fue contactado por Dejouany, de CGE.7

En CGE, la primera prioridad de Messier como presidente del directorio fue reenfocar la compañía y refrenar sus pérdidas después de otro año malo en 1995. Él reestructuró los negocios en tres divisiones: servicios públicos (agua, energía y alcantarillado), construcción/propiedades, y comunicaciones. Después observó detenidamente la unidad de propiedades, causante de las pérdidas. Sin embargo, aparte de recortar costos, Messier tenía planes más grandes para CGE, que él implementaría tan pronto como la compañía se hubiera vuelto a encarrilar. Para algunos observadores externos, parecía que él se había sentido más atraído por el poder y la influencia de CGE que por su poco brillante negocio de aguas. Su visión era transformar CGE en un líder global de medios y comunicaciones.

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