CASO TOYOTA

CASO TOYOTA

A medida que continuamos cumpliendo con estos esfuerzos de capacitación, aumentó la demanda de proyectos importantes, y nuestro rendimiento, aunque había mejorado, no era suficiente. Los proyectos siguieron expandiéndose en alcance y costes; toda la organización consideraba nuestro propio tiempo, costes y riesgos como variables de “resultados”, en lugar de aportaciones que podíamos gestionar. El proceso de requisitos parecía generar una lista de características necesarias que había que añadir al conjunto. En un caso, después de un año de trabajo en los requisitos, durante el cual determinamos el alcance, la duración y las tareas de un proyecto, nuestro equipo duplicó las estimaciones de los costes y solicitó otro año para completar el trabajo. Teníamos que hacerlo mejor; dado que los proyectos representan una significativa cantidad de cualquier presupuesto de TI, necesitábamos garantizar que cada dólar gastado se había invertido bien. Sin embargo, los integradores de sistemas, a los que recurrimos en primer lugar en busca de ayuda, parecía que no tenían nada que perder (y mucho que ganar en nuevos conocimientos) de nuestros propios esfuerzos. El cambio iba por buen camino. Colaboramos con Booz & Company para crear un mapa de ruta de la gestión de la demanda para este nuevo papel. En primer lugar, comunicamos a los directores comerciales que tenían proyectos en cola que queríamos volver a evaluar cómo encajaban esos proyectos con las necesidades organizacionales. Suspendimos temporalmente una serie de solicitudes de proyectos hasta que pudiéramos analizarlos colectivamente y determinar cómo vincularlos –para renovar las capacidades de nuestra compañía, no sólo las capacidades de los departamentos individuales–. A continuación, seguimos con una serie de conversaciones con los altos directivos de Toyota. Les preguntamos: “¿A qué problemas nos enfrentamos en los procesos de negocio a la hora de crear una organización más eficiente y ágil? ¿Está cambiando el modelo de negocio? ¿Qué obstáculos impiden nuestro progreso? Y, ¿qué podría hacer mejor el área de TI?”.

Al alejarnos del papel tradicional de la gestión de relaciones, estábamos entrando en el área de la estrategia corporativa. A través de estas conversaciones, empezamos a valorar mucho más la naturaleza de las operaciones. Y aprendimos las habilidades políticas y el lenguaje que debíamos utilizar a la hora de interactuar con las unidades de negocio. Más tarde, durante una serie de reuniones “ascendentes”, pedimos a los principales directores comercia les y expertos en la materia que nos ayudaran a documentar los procesos de negocio que utilizaban repetidamente al realizar su trabajo. Analizamos cada proceso en la cadena de suministro y a continuación horizontalmente entre las áreas más importantes, como relaciones con los clientes, calidad del producto y finanzas

Este trabajo “descendente” y “ascendente” llevó a una nueva lista de proyectos –una que sólo se parecía someramente al anterior conjunto de proyectos que habíamos interrumpido–. Por ejemplo, anteriormente un director quería un programa para hacer un seguimiento de un vehículo en su limitada parte del negocio, lo cual suponía sólo en torno a un tercio de la cadena de suministro. Con nuestro análisis de gestión de la demanda, podíamos decirle: “El negocio ha identificado casi 200 capacidades para mejorar la cadena de suministro. Las hemos agrupado, hemos analizado las dependencias, y ahora veamos si las necesidades del negocio se alinean de forma adecuada con el programa que podemos crear con el fin de que la cadena de suministro sea más transparente y eficiente para todo el mundo”. El resultado fue un proyecto de seguimiento integral de la cadena de suministro, incorporado en el plan a cinco años de las unidades de negocio. A partir de aquí, estamos desarrollando la capacidad para analizar los proyectos de TI individuales frente a la estrategia a cinco años de cada unidad de negocio para garantizar que respaldamos las necesidades de acuerdo a las prioridades adecuadas. La diferencia entre el “factor de alineamiento” de TI de hace tan sólo unos años y el de hoy día es casi irreconocible. No sólo el desempeño de nuestros proyectos es mucho mejor, sino que también ha cambiado la opinión que la empresa tiene del área de TI. Ésta dista mucho de la que tenía cuando redujimos el ritmo de los proyectos e iniciamos nuestros debates con el área de negocios. Ahora, en lugar de que todas las miradas críticas se dirijan exclusivamente al departamento de TI cuando un sistema excede el presupuesto y acaba decepcionando al finalizarlo, todo el mundo es responsable. En la actualidad la idea generalizada en TI es: “Usted está en esto conmigo, señor o señora Unidad de Negocio. Vamos a trabajar juntos para gestionar e implementar su proyecto, y para garantizar que el proyecto es el adecuado para la empresa”.

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