CICLO DE DEMING

CICLO DE DEMING

ACTUAR: PLANIFICAR:

Como mejorar Que hacer?

La próxima vez? Como hacerlo?

VERIFICAR: HACER:

Las cosas pasaron según hacer lo

Se ha planificado Planificado

PROGRAMAS DE CALIDAD

Para poder incrementar estos programas se debe contar con el apoyo total de la alta gerencia este programa tiene 3 pasos importantes los cuales son:

SENCIBILIZAR: es preparar a los empleados.

CONSIENTIZAR: comprometer al equipo para el bienestar de la empresa.

CAPACITAR: orientar y preparar al equipo para el cambio.

AUTORES QUE INTERBIENEN EN LA GESTION DE CALIDAD

JURAM: Define la calidad como adecuación para el bienestar orientado al cliente.

DEMING: Es la adecuación para el objetivo orientado al cliente

KAORU ISHIKAWA: Estableció las 7 antiguas herramientas de la calidad ejemplo: diagrama de flojo hojas de control histograma, diagrama, causa y efecto. Etc. También 7 herramientas nuevas: Incluye diagramas de afinidad, de interrelación, de árbol, matricial y de flecha.

TRES ENFOQUES DE LA CALIDAD

1. Enfoque de la calidad psicológico

2. Enfoque de la calidad basado en el proceso

3. Enfoque de la calidad basado en los procesos de fabricación

CINCO FUNDAMENTOS DE LA CALIDAD

4. Trascendente

5. Basado en el producto

6. Basado en el usuario

7. Basado en la fabricación

8. Basado en el valor

FACTORES QUE AFECTAN LA PERCEPCION DE LA CALIDAD DEL CLIENTE

1. Fiabilidad

2. Conformidad

3. Durabilidad

4. Utilidad

5. Estética

6. Calidad percibida

7. Características de producto

CIRCULOS DE CALIDAD

Es un grupo voluntario de 3 a 10 personas para que este sea funcional de identidad común con aspectos muy parecidos que se reúnen para lo siguiente.

• Identificar y analizar problemas.

• Recomendar soluciones y ayudar a implementarlas

PRINCIPIOS DE LOS CIRCULOS DE CALIDAD

1. Nadie conoce mejor su trabajo que el dueño del puesto.

2. Respeto al individuo, a su inteligencia y su libertad.

3. Potenciación de la capacidad individual a través de trabajo en grupo.

4. Referencia a temas relacionados al trabajo.

EQUIPO CIRCULO DE CALIDAD

1. FACILITADOR

2. LIDER

3. INTRUCTOR

4. EXPERTO

PROCESO FUNDAMENTAL DE LOS CIRCULOS DE CALIDAD PARA SOLUCION DE PROBLEMAS

1. Identificación de problemas.

2. Análisis de problemas y recopilación de información.

3. Búsqueda de solución.

4. Selección de una solución.

5. Presentación de la solución a la alta gerencia.

6. Ejecución de la solución.

7. Evaluación de la solución.

MISION DE CIRCULOS DE CALIDAD

1. Contribuir a desarrollar y mejorar la empresa.

2. Respetar el lado humano del individuo.

3. Aplicación del talento del trabajador para el mejoramiento continuo en el área.

ATRIBUTOS DE LOS CIRCULOS DE CALIDAD

1. Participación voluntaria.

2. Grupos organizados de pequeños de 4 a 6 personas medianos de 6 a 10 grandes de 8 a 12.

3. Miembros de círculos de calidad realiza trabajos relacionados.

4. Círculos de calidad se reúne periódicamente para analizar y resolver problemas que ellos mismos descubren y que le proponen a su jefe.

5. Cada círculo de calidad tiene un jefe responsable del funcionamiento.

6. La alta dirección establece los objetivos políticos y pautas de círculo de calidad.

7. Los participantes de círculo de calidad reciben información de acuerdo al grado de participación.

TIPICOS TEMAS DE LOS CIRCULOS DE CALIDAD

1. Mejora de tiempos de operación

2. Mejora en la relación entre el primer y segundo nivel de atención

3. Mejora la utilización de un programa

4. Mejora el manejo de un problema especifico

5. Mejora el mantenimiento de un equipo y sus instalaciones

6. Mejora el manejo del personal

7. Mejora de la estrategia de prevención de desastres

HERRAMIENTA DE CIRCULOS DE CALIDAD

Es una de las herramientas del círculo de calidad.

PECES

Claridad cuál es el problema

Conformación del equipo idóneo

Lograr un conocimiento a fondo del tema

Clara estimación del resultado esperado

Selección de las tareas necesarias

DIAGRAMA DE PARETO

QUE ES? Es una forma especial de grafico de barras verticales que separa los problemas muy importantes de los menos importantes, estableciendo un orden de prioridades.

Fue creado bajo la base del principio de Pareto el cual es el 80% de los problemas provienen de un 20% de causas Bilfredo fue un economista italiano que en el siglo XIX presento una fórmula que mostraba la desigualdad en la distribución de los salarios.

SE USA PARA:

• Identificar y dar prioridades a los problemas más significativos de un proceso.

• Evaluar el comportamiento de un problema comprobando los datos entre el antes y el después.

COMO USARLO

PROCESO: fabrica puerta

RESPONSABLE: Víctor Samayoa

PERIODO: 1 al 30 de abril 2014

TOTAL DE ITEMS: 6

TIPO DE DEFECTO FRECUENCIA TOTAL

MANCHA EN LA PUERTA IIIII IIIII IIIII IIIII I 21

RAYONES IIIII IIIII IIIII IIIII IIIII IIIII IIIII 35

MANIJAS IIIII IIIII IIIII II 17

FLOJA IIIII IIIII IIIII IIIII IIIII IIII 29

ABOYADA III 03

VIDRIOS DEFECTUOSOS IIIII 05

TOTAL 110

PROCESO: fabrica puerta

RESPONSABLE: Víctor Samayoa

PERIODO: 1 al 30 de abril 2014

TOTAL DE ITEMS: 6

DEFECTO FRECUENCIA TOTAL %

RAYADO IIIII IIIII IIIII IIIII IIIII IIIII 35 32

FLOJA IIIII IIIII IIIII IIIII IIIII IIII 29 27

MANCHA IIIII IIIII IIIII IIIII I 21 19

VIDRIO IIIII IIIII IIIII II 17 15

ABOLLADA IIIII 05 4

III 03 3

TOTAL 110 100

DIAGRAMA DE PEZCADO

El diagrama de causa y efecto también es conocido como Ishikawa, espina de pescado o pescado es una técnica grafica que permite apreciar con calidad las relaciones entre un tema o problema y los posibles causas que lo generan.

Esta herramienta fue utilizada por primera vez en 1953 en Japón y fue experimentado en una fábrica cuando discutían problemas de calidad.

1. Esta herramienta se usa para visualizar las causas principales y secundarias del problema.

2. Modifica procedimientos.

3. Hace más comprensible el problema principal

4. Sirve de guía para la discusión objetiva

ANALISIS

El problema con las camisas con defecto se debe a que después de una revisión exhaustiva el personal no es apto para el manejo de estas máquinas además de que la maquina tiene los cojinetes desgastados y posteriormente se debe corregir el modelo de la camisa porque debido a lo anterior dicho modelo también es incorrecto y da como resultado que el tejido sea inadecuado y de mala calidad

PROCESO DE CERTIFICACION ISO

CONFORMIDAD

MODELO DE SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD BASADA EN PROCESOS

ENTRADAS PRODUCTO

REINGENIERIA

Revisión fundamental y el diseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento tales como costos, calidad, servicio y rapidez.

PALABRAS CLABES DE LA REINGENIERIA:

1. Fundamental

2. Radical

3. Procesos

4. Dramáticos

ATRIBUTOS DE REINGENIERIA

1. Costo

2. Calidad

3. Servicio

4. Rapidez

5. Flexibilidad

ANTECEDENTES DE LA REINGENIERIA

1. Instalaciones de los clientes con el producto o servicio.

2. Cuellos de botella que afectan la oportunidad en el servicio al cliente.

3. Directrices estratégicas incongruentes.

4. Complejidad excesiva en procesos o cambios frecuentes.

5. Parámetros de desempeño significativamente por debajo de la competencia

6. Exceso de verificación en control.

7. Exceso de papeleo o documentos.

8. Tareas repetitivas del trabajo.

OBJETIVOS DE REINGENIERIA

1. Atender el proceso de mayor impacto al cliente.

2. Atender los procesos vitales de acuerdo a las estrategias de dirección.

3. Atender el proceso con mayor posibilidad de éxito

4. Atender los procesos con más problemas críticos

5. Mejorar la calidad

6. Mejorar el servicio

7. Reducir costo de operación

8. Agilizar la rapidez de los procesos

9. Incrementar la flexibilidad de los procesos

ESQUEMA DE OBJETIVOS DE REINGENIRERIA

HACIA LA REINGENIERIA

Clientes: ya no se conforma con lo que encuentran actualmente y buscan opciones para satisfacer sus necesidades

Competencia: la globalización trae la caída de barreras comerciales por lo cual el territorio es libre y ya no está protegido.

El cambio: se vuelve y promuévela innovación.

PROCESOS IMPORTANTES

Son los que tienen un impacto directo con el cliente para identificar sus necesidades.

RECONSTRUCCION DE PROCESOS

1. Varias tareas se combinan en una.

2. Los trabajadores toman decisiones.

3. Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural.

4. Los trabajadores tienen múltiples versiones.

5. Prevalecen operaciones híbridos centralizadas y descentralizadas.

6. Se reducen los controles.

FASES PARA APLICACIÓN DE REINGENIERIA

Descubrimiento: se entiende el proceso de la empresa se ve cómo funcionan otras.

Analítica: se analiza el costo de tiempo y dinero que se va obtener.

Reingeniería: la empresa trata de solucionar problema a través de círculo de calidad o rediseño de proceso.

Innovación: pensar más allá de lo que se hace hoy e incrementar nuevas ideas.

COMO ESTA FORMADO EL EQUIPO QUE INTERVIENE EN REINGENIERIA

Líder: alto ejecutivo que autoriza y motiva el esfuerzo total de reingeniería

Dueño del proceso: el gerente es responsable del proceso específico y del esfuerzo que se enfoca en él.

EQUIPO DE REINGENIERIA

Grupo de individuos dedicados a rediseñar un proceso especifico, que diagnostican el procesos y supervisión tanto su reingeniería como su ejecución.

COMITÉ EJECUTIVO

Grupo de personas formuladora de políticas que está compuesto de altos administradores que desarrollan estrategias global y supervisa su progreso.

ZAR DE LA REINGENIERIA

Individuo responsable de desarrollo instrumentos y técnicas de reingeniería.

PREGUNTAS QUE SE DEBEN HACER ANTES DE LA REINGENIERIA

¿Quiénes somos? = Misión

¿Dónde estamos? = Diagnostico

¿A dónde queremos llegar? = Visión

PLANEACION ESTRATEGICA APLICADA

Proceso por el cual los miembros guía de una empresa prevén su futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para alcanzarlas.

QUE PREGUNTAS RESPONDE LA PLANEACION ESTRATEGICA APLICADA

¿Hacia dónde va usted?

¿Cuál el su entorno?

¿Cómo lograrlo?

CUAL ES EL PROPOSITO DE PLANEACION ESTRATEGICA APLICADA

1. Lograr la capacidad de administración estratégica de la empresa.

2. Ayuda la empresa para que se desarrolle organice y utilice mejor la comprensión del entorno en el que opera.

3. Preparar la empresa para la competencia.

Dentro de la planeacion existe una situación que no se debe olvidar ya que de lo contrario podría una empresa a la quiebra y es la llamada MIOPIA DEL MARKETING que es tener una visión carta sin atender las necesidades del cliente.

LO QUE NO ES PLANEACION ESTRATEGICA

• No es un pronóstico

• No es una simple aplicación de técnicas de planeacion

• No elimina el riesgo.

ESCENARIOS PRINCIPALES PARA PLANEACION ESTRATEGICA APLICADA

ROLES DE PLANEACION ESTRATEGICA APLICADA

1. PATROCINADOR

2. MEDIADOR

3. ENTRENADOS

4. FACILITADOR

PLANEACION PARA PLANEAR

Esta parte la debe realizar la gerencia ya que implica resolver preguntas y tomar decisiones fuertes. Adicionalmente a ello deben tomar en cuenta lo siguiente:

1. Cuanto compromiso existe en el proceso.

2. Quien se debe involucrar.

3. Como involucrar a los interesados ausentes.

4. Cuánto tiempo se utilizara.

5. De qué manera se gusta el año fiscal.

6. Que información se requiere para planear exitosamente.

ELEMENTOS DE PLANEACION ESTRATEGICA APLICADA PARA PLANEAR

Determinar el aprestamiento organizacional para la planeacion estratégica aplicada.

Identificar el grupo que integra el equipo.

Determinar métodos que mantendrán informados a los participantes del proceso.

Educar a toda la empresa sobre ese proceso.

TOREO DEL ENTORNO

Esta información debe identificar oportunidades y amenazas emergentes en el entorno externo luego identificar fortalezas y debilidades.

Los entornos son los siguientes:

1. Macro entorno

2. Entorno industrial

3. Entorno competitivo

4. Entorno interno de la empresa

BUSQUEDA DE VALORES

La mayoría de las empresas no tiene claridad de lo que son sus valores propios.

ELEMENTOS DE BUSQUEDA DE VALORES

1. Valores personales del equipo

2. Valores de la empresa

3. Filosofía operativa organizacional

4. Cultura organizacional

5. Grupos de interés de la organización

FORMULACION DE LA MSION

Constituye la razón de ser de la empresa, dependiendo el tipo de empresa que sea.

Dentro de esta misión debemos tomar en cuenta lo siguiente:

1. Que funciones desempeña la empresa.

2. Para quien se desempeña esta función.

3. Como se van a desempeñar estas funciones.

4. Porque existe la empresa.

5. No y nunca, nunca se puede elaborar un plan sin una misión.

DISEÑO DE LA ESTRATEGIA DEL NEGOCIO

Esta implica el intento inicial que se tiene para descubrir en detalle los pasos a través de los cuales se logra la misión de la empresa.

ACCIONES IMPORTANTES DEL PROCESO

1. Identificar las principales LDN que desarrollara la empresa para cumplir su misión.

2. Establecer el ICE que posibilitaran que la empresa logre su LDN.

3. Identificar acciones estratégicas a través de los cuales la empresa lograra su condición futura.

4. Determinar la cultura necesaria para apoyar las LDN los ICE y las acciones estratégicas.

AUDITORIA DEL DESEMPEÑO

Examina el desempeño reciente de la empresa, en términos de índice de desempeño básico como:

• Flujo de caja

• Crecimiento económico

• Tasa interna de retorno

En esta auditoria es en donde se evaluara y y elaborara un análisis FODA.

ANALISIS DE BRECHAS

Constituye una evaluación de la realidad es decir se compara información que se genera durante la auditoria del desempeño con cualquier otra para ejecutar el plan estratégico de la organización.

Integración de planes de acción:

Exige reunir todo lo necesario referente hacia la información para determinar cómo va funcionar el plan general y visualizar los puntos neurálgicos (centrales) potenciales, que se va a lograr a través de 12 estrategias que se presentan a continuación:

1. Crecimiento

2. Desarrollo de mercado

3. Desarrollo de producto

4. Innovación

5. Integración horizontal

6. Integración vertical

7. Jhon ventura

8. Diversificación concéntrica

9. Diversificación

10. Atrincheramiento

11. Desposeimiento

12. Liquidación

PLAN DE CONTINGENCIA

Este tema implica lo siguiente:

1. Identificar amenazas y oportunidades internas de mayor relevancia.

2. Desarrollar puntos de partida a fin de iniciar acciones para cada contingencia.

3. Acordar que pasos se darán para cada punto de partida.

IMPLEMENTACION

Se requiere que todos los grupos interesados estén informados en el momento que el proceso comienza.

PREVER EL FUTURO

Esta actividad consiste en que los lideres hagan un cambio de paradigma donde sea necesario, con el propósito de desarrollar ideas nuevas y así comprender y aceptar la necesidad y la oportunidad del cambio.

CUATRO ENFOQUES PARA LA PLANEACION

1. Reactiva o planeacion a través del espejo retrovisor.

2. Inactiva o que va con la corriente.

3. Pre activa es decir la que se prepara para el futuro.

4. Proactiva o la que se diseña para el futuro y se hace que suceda.

PLANEACION ESTRATEGICA APLICADA

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