COMPUTERVISION JAPAN

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HECHOS

1. En febrero 1983, Patrick Alias fue promovido para ser el vicepresidente del departamento de AFE (Américas-Lejano Oriente) de Computervision Corporation (CV).

2. Jim Berrett, Presidente de CV le había pedido a Patrick que preparase el plan para mejorar la penetración del mercado japonés CV.

3. Patrick Alias fue colocado como el primer representante directo de ventas de CV en Europa y en su primer año triplicó todos los pedidos que habían obtenido todos los representantes europeos combinados.

4. El éxito de Alias conllevó a la decisión de CV de eliminar a los representantes europeos en los siguientes dos años y conseguir una organización de apoyo europeo para ventas , servicio y comercialización

5. En febrero de 1983, Jim Barret promocionó a Alias al cargo de Vicepresidente -AFE, tenia altas expectativas de que este tendría un impacto significativo en la posición competitiva en Japón.

6. A diferencia de Europa, CV siempre había comercializado sus productos en Japón mediante un distribuidor exclusivo de la compañía Tokio Electron LTD.

7. En 1963, TEL había crecido rápidamente debido a la agresiva comercialización de sistemas altamente tecnológicos importados al Japón. En 1973, cuando CV entró al mercado , TEL se había convertido en su distribuidor exclusivo

8. La relación de 10 años entre el CV y TEL habían sido de todo uniformes. El crecimiento de CV en Japón era siempre más lento que en EE.UU. y Europa.

9. TEL comenzó la fabricación y ensamblaje de productos de alta tecnología estadounidenses en Japón y empresas conjuntas con otras empresas de alta tecnología de Estados Unidos, mientras que para CV/TEL aún quedaba su distribuidor exclusivo.

10. Nomura (director de CCS e intermediario entre TEL y CV) propuso realizar negocios conjuntos (joint venture) con CV, pero la administración de la gerencia no era receptiva a esa idea, debido a varios factores: 1) CV no tenía otros negocios conjuntos, 2) Japón representaba solo una pequeña proporción de ingresos y 3) la empresa resguardaba su tecnología

11. El reciente éxito de IBM y Fujitsu en el mercado japonés de CAD/CAM reflejaba la incrementada competencia mundial por este mercado de rápido crecimiento.

12. La relación de de ingresos / empleador para la mayoría de las industrias eran mayores que en EE.UU. debido a: 1) la extensa utilización de subcontratistas , 2) Muchas firmas no comercializaban su producto al usuario final (dependían de comerciales)

13. El tamaño y el potencial de los japoneses CAD / CAM habían sido una constante una constante fuente de conflicto entre CV-Japón y TEL.

14. Alias deseaba que CV-Japón obtuviese participación del 30% en el mercado para 1986, subiendo 50% para 1990 del total de mercado.

15. Resumen Alias de la situación actual: desde los últimos 10 años los competidores CV eran sólo empresas de estados unidos CAD / CAM pero ahora se enfrenta a un incremento de competencia de proveedores de CAD / CAM en Japón.-También los japoneses se están moviendo hacia los EEUU y de Europa (la tradicional fuente de fuerza de CV) por lo que la solución es ampliar la participación en el Japón para limitar la competencia dentro de los japoneses dentro de EEUU y de Europa .

16. Alias sintieron que una fuerza de ventas directa como la de EE.UU. y Europa sería la forma más eficaz y rentable de hacer frente a la competencia japonesa, pero no estaba seguro que tan transferible fuera esa opción en Japón.

17. Los problemas incluyen la contratación y la formación de un representante de ventas que habría sido laboriosas, la contratación de la supervisión, gerencia, administración y el hecho de que era muy difícil para sus compañías para contratar a ciudadanos japoneses

18. La idea de una empresa conjunta fue la oposición de Jim Berrett y de otros directivos de CV se oponían fuertemente por las siguientes razones: 1) administración japonesa rn un Joint Venture, 2) Había numerosas empresas que necesitaban socio norteamericano, 3) CV podía perder el control del producto.

19. Alias también consideró que complementa los esfuerzos TEL con distribuidores adicionales, representantes de venta o equipo de venta directa de CV-Japón , no era caro si TEL toleraría esta clase de arreglo.

20. Alias consideró otros distribuidores pero la mayoría sugería un acuerdo exclusivo, sea sustituyendo TEL o dándoles derechos a sitios exclusivos fuera de Tokio (donde TEL tenía el 70% de cobertura de ventas).

21. Otra alternativa era que CV-Japón entrase en acuerdos de distribución con grandes empresas comerciales-Toyota y Sony, que no se tienen la experiencia necesaria. Pero Alias confiaba en que un acuerdo podría ser resuelto con ellos porque los miembros de los grupos de las grandes industrias siempre compran los mejores productos disponibles.

22. Patrick Alias sabia que lograr un 30% de participación en el mercado en Japón para 1986, era esencial la estrategia de CV-Japón. También se daba cuenta que cualquier plan debía contemplar la relación de tantos años de TEL con CV-Japón y su potencial reacción. 

ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN

1. CV había otorgado derechos exclusivos de distribución de TEL para comercializar sus productos CAD / CAM en Japón.

2. CV utiliza alternativa de ventas directas en EE.UU. y Europa

3. TEL tenía excelentes relaciones con los clientes de CV en Japón, por lo que era valioso aliado de CV

4. Desempeño del TEL en el manejo de la línea de productos de CV fue disminuyendo, principalmente debido a la falta de suficiente

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