CONSOLIDATED COMPUTERS, INC

CONSOLIDATED COMPUTERS, INC

James Pruitt, fue conducido a la oficina del presidente. Tres meses antes había sido nombrado gerente de la primera planta en el extranjero de Consolidated  Computers, Inc. Gerente divisional de probado talento, parecía la persona ideal para el puesto. Era un innovador y deseaba mucho el un nombramiento en el extranjero. Ahora hablaba con su superior poco antes tomar un avión rumbo a Riad.

        “Deseaba hablar con usted”, dijo el presidente, “sobre algunas de las situaciones que enfrentará cuando llegue a Arabia Saudita. Lo que voy ha decirle es parte de mi búsqueda de una filosofía del negocio. En nuestro país no hemos tenido que enfrentar las nuevas situaciones que usted vivirá, y simplemente no contamos con un conjunto de políticas y procedimientos para cubrirlas. Quizás a partir de su experiencia podamos avanzar en esa dirección  en es te caso de que algún día queramos establecer operaciones en otros países”.

        “No me preocupa que pueda encontrar nuevos principios de administración. Estos son universales, usted ha desarrollado una gran habilidad para aplicarlos a las operaciones y no tengo la menor duda sobre su capacidad de aplicarlos en un medio externo. No obstante, pronto se dará cuenta que la administración es muy diferente en el extranjero debido a que el medio cultural es muy distinto”.

        “Creo que nuestra mejor posición sería darnos cuenta que vamos a Arabia Saudita como invitados, pero podría llegar el momento en que sus fuerzas políticas nos exigieran renunciar a la propiedad de nuestra planta. Depende de usted establecer una buena relación con todas las fuerzas interesadas que resulte benéfica para nuestros intereses a largo plazo”.

        “Debido a que todos sus empleados serán sauditas, es indispensable que aprenda tan rápido como sea posible algo sobre su cultura. Quizás lo mejor será perfeccionar su habilidad en el uso de su idioma y aprender a pensar y actuar como nativo. No estoy seguro de que algún norteamericano pueda hacerlo. Usted y yo crecíamos en el seno de la civilización occidental, que tiene instituciones y patrones de conducta muy diferentes de los del cercano oriente. Por ejemplo, ¿Respetamos los principios éticos de los sauditas o los nuestros? ¿Tienen ellos la misma confianza y dependencia hacia las personas que nosotros? ¿Reaccionaran siempre como nosotros estamos acostumbrados a hacerlo aquí? ¿La responsabilidad social es vista en los mismos términos? ¿Cuáles de las intenciones y acciones de usted serán bien recibidas por sus proveedores, clientes, competidores y personalidades públicas?”.

        “Supongo que lo que verdaderamente me preocupa es que en realidad no sabemos en que momento podría surgir un conflicto entre nuestras dos culturas o, cuando suceda; que decisión tomará usted”.

1. Si el lector fuera James Pruitt, ¿Qué haría para saber cuales son las costumbres comerciales de Arabia Saudita? ¿Qué otros factores del medio analizaría? ¿De que manera respondería a ellos?
2. Suponga que la costumbre es no despedir ha los empleados cuando disminuye el trabajo ¿Qué haría?
3. Suponga que se da cuenta que una practica normal es dar ha los empleados del gobierno una pequeña cantidad de dinero cuando ayudan ha su personal a lograr una autorización o resolver el exceso de papeleo. ¿Haría lo mismo? ¿Por qué sí o por qué no?

HONDA SE TRASLADA A ESTADOS UNIDOS

Honda ha acabado con la idea  reinante en la industria automotriz de que “nadie puede construir un auto económico en Estados Unidos y lograr ganancias”. No solamente la planta de Honda en Marysville, Ohio, es rentable, sino que sus automóviles están tan bien construidos como los que fabrica Japón.

        Por poseer una porción relativamente pequeña del mercado automotriz japonés, Honda necesitaba una salida para crecer. A principios de la década de 1970, cuando la gasolina era escasa y cara, introdujo sus autos económicos en Estados Unidos. La fuerte demanda ya la creciente fricción en el medio convenció a Honda que necesitaba repetir la estrategia que había funcionado con sus motocicletas; crear una operación en Estados Unidos. Los primeros autos salieron de la línea de montaje en 1983; las cuotas de ese año se cumplieron. En 1985, Honda superó en ventas ha Nissan y Toyota y se convirtió en el cuarto mayor fabricante automotriz en Estados Unidos.

        La planta Marysville no está mucho mas automatizada que las fábricas norteamericanas, pero si trabaja de manera diferente. Todos los empleados son tratados como iguales. Se elige a los trabajadores por su experiencia y sus habilidades para trabajar en equipo. Una cuarta parte de los primeros empleados estuvieron hasta  3 meses en la planta de Honda en Japón. Cuando regresaron, enseñaron a sus compañeros cómo montar automóviles en equipos.

        Los trabajadores de nuevo ingreso, pasan varias semanas practicando en autos de capacitación antes que se les asigne a un equipo. Los miembros del equipo intercambian labores y aprenden tantos oficios como pueden. Los líderes del equipo verifican la dedicación y ayudan a su grupo en cualquier forma que puedan (resolver problemas, reemplazar a un miembro ausente ya así en otros casos).

        Honda atribuye su éxito a empleados dispuestos a trabajar duro por la compañía. La “sociedad de iguales” hace que los empleados tengan un interés particular en la compañía. El señor Honda considera que todos los empelados son igualmente importantes. Todos, incluyendo al gerente de la planta, visten batas de trabajo y comparten las instalaciones (comedor, baños, estacionamiento). Todos los empleados pueden ayudar a tomar decisiones. Inicialmente, los trabajadores se sorprendían de que sus supervisores les pidieran consejos.

        Los empleados se sienten muy orgullosos de su trabajo. Les gusta trabajar en Honda aun cuando ganan aproximadamente el 20% menos que otros trabajadores automotrices en Estados Unidos. Los costos de mano de obra de  Honda son de aproximadamente 60% menos que el promedio de la industria debido a que tiene menos gastos fijos por trabajador.

        Honda espera que sus proveedores establezcan los mismos estándares de calidad  que ella utiliza. Se mostró dispuesta a ayudar a los trabajadores norteamericanos de partes que estuvieran al nivel. Los insistieron en que Honda podía simplemente devolver las partes defectuosas fueron reemplazados por proveedores japoneses. Algunos de estos han construidos plantas cerca de Marysville, lo que a su vez ha ayudado a Honda a reducir al mínimo su inventarío.

        Aunque la mayoría de los fabricantes norteamericanos apenas si cubren sus gastos en la producción de los autos compactos, Honda obtiene jugosas ganancias con cada auto, y vende todas las unidades que produce, Aunque esto representa solamente la mitad de las utilidades que Honda obtiene en los autos que importa al Japón, espera reducir la diferencia en la medida  en que los trabajadores en la planta aprendan a ser más eficientes.

        Ahora que la compañía está bien establecida en el mercado en el mercado norteamericano de autos, planea duplicar su capacidad local y construir automóviles de lujo, que deben ser más rentables que los autos menos costosos. Honda trata de evitar los problemas derivados su de imagen de bajo costo mediante la venta de autos de lujo con otro nombre (Acura) a través de diferentes concesionarios. Lejos de importar los grandes y anticuados autos de lujo japoneses, Esta desarrollando modelos de “estilo europeo” específicamente para el mercado norteamericano. Este estilo tiene dos ventajas: Va dirigido al creciente numero de jóvenes profesionales, y los automóviles son lo suficientemente pequeños como para poderse producir en las actuales líneas de automóviles compactos de Honda.

Preguntas: 1.- ¿Por qué Honda construyó una planta en Estados Unidos (Cuáles son los objetivos)?. De que manera el plan de construir una planta en Estados Unidos afecta a la compañía en Japón? ¿Qué problemas o ventajas podría significar la operación Norteamericana para Honda en el futuro?

2.- ¿Por qué honda es capaz de construir automóviles económicos en Estados Unidos cuando los fabricantes Norteamericanos no pueden hacerlo? ¿Qué ventajas tiene sobre las compañías norteamericanas?

CASO DE LA INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN   (WEIRTON STEEL) Pag. 92

La división Weirton Steel de la Nacional Steel  Corporation, empresa que cuenta con más de 7000  empleados, era la más grande de una sola localidad y se hallaba en West Virginia. Estaba situada en weirton, ciudad de una industria con 26000 habitantes, que se hallaba en el extremo norte del estado sobre la margen oriental del río Ohio; durante años había sido la base de la economía regional. En 1909 el industrial pionero Ernest T. Weir trasladó su planta siderúrgica  de Clarksburg a Weirton, que por entonces era una pequeña población. Soñaba con establecer una compañía acerera totalmente integrada, que tuviera sus propias minas y plantas; también se imaginaba a sí mismo como un  patriarca benevolente de una ciudad fabril, donde trabajadores y directivos fueran amigos y vecinos. Para impedir que el agresivo sindicato United Steelworkers Unión organizara a los empleados, Weir fundó un sindicato interno y pagó sueldos mucho más altos que los del promedio industrial. Los trabajadores siempre habían estado más que satisfechos con ese arreglo; su última huelfa tuvo lugar en el 1933. A fines de la década  de 1970, eran los mejor pagados en la industria siderurgia de todo el mundo. Eran comunes los ingreso de $35000 al año, y había algunos trabajadores especializados que ganaban el doble. Aún los empleados se beneficiaban indirectamente de sueldos tan elevados: en 1980, la zona de Weirton ocupaba el cuarto lugar en el sueldo promedio de Estados Unidos. El pueblo se había aislado en su prosperidad se había ido desligando, como me dijo mas tarde un ministro de la comunidad, “Del estilo de vida del resto del país”.

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