CONTABILIDAD GENERENCIAL TRABAJO PRÁCTICO Nº1
Enviado por Pedro Chiariglione • 17 de Febrero de 2021 • Informes • 1.699 Palabras (7 Páginas) • 72 Visitas
Contabilidad Gerencial
CONTABILIDAD GENERENCIAL
TRABAJO PRÁCTICO Nº1:
Resumen y conclusión personal sobre:
H. Johnson & R. Kaplan - La Contabilidad de Costes - Capítulo 3: Controlar la empresa
integrada verticalmente y organizada funcionalmente: La “Du Pont Powder Company”
Resumen del texto
Hacia el año 1900 se produce un boom de fusiones, donde actividades realizadas por
empresas independientes, se integran en una sola empresa multisectorial.
En el siglo XIX los empresarios alcanzaron en sus empresas, unisectoriales, velocidades de
producción como nunca antes, sin embargo, se enfrentaron al problema de que a los
distribuidores nos les interesaba promocionar el producto de una empresa en particular,
por lo que dichas empresas no podías maximizar sus ganancias. De esta forma, fue que se
vieron obligados a crear o adquirir sus propios canales de distribución.
Un problema de las empresas multisectoriales radica en intentar no incurrir en la ineficiencia
burocrática que lleve a la pérdida de beneficios potenciales. Las empresas que lograron el
éxito adoptaron un “sistema unitario”, que consiste en partir las operaciones de la empresa
en departamentos separados, cado uno encargado de actividades altamente especializadas,
con una oficina central que coordina los departamentos y los dirige hacia metas comunes.
Los directivos de las empresas multisectoriales o integradas verticalmente utilizaban los
sistemas ya en uso por parte de las empresas unisectoriales, pero con modificaciones que
les permitiera evaluar y controlar las diversas actividades. Es así que crearon presupuestos
para coordinar y equilibrar los flujos de los recursos internos desde la materia prima hasta
el consumidor final, y, también, desarrollaron una nueva medida, llamada el “retorno de las
inversiones” para comparar el rendimiento de los distintos sectores de la empresa con el
beneficio global.
Una de las empresas que adoptó este sistema fue la Du Pont Powder Company, el diseño de
los procedimientos contables de la compañía daba gran importancia al retorno de las
inversiones. La innovación principal que permitió utilizar el retorno de las inversiones como
herramienta contable de gestión fue la contabilidad de activos, con la cual se realizó un
inventario y se registró cada bien en un libro general en la cuenta “inversiones
permanentes”.
Con la utilización de estos modelos de gestión, los directivos de Du Pont no necesitaban
administrar las operaciones diarias, a diferencia de los directores de las empresas
unisectoriales anteriores al 1900. Estos delegaban la responsabilidad de las operaciones a
los supervisores de departamentos, dada la existencia de información estandarizada fiable
y el uso de criterios e instrucciones operativos rutinarios.
A continuación, se detallan los sistemas contables de los tres departamentos principales de
la compañía Du Pont:
Contabilidad Gerencial
Prof. Olivier Garrigue
2
Alumno: Pedro Chiariglione
a. Departamento de Fabricación
Comprendía tres subdepartamentos separados, altos explosivos, pólvora sin humo y pólvora
negra.
El sistema contable resumía la información en dos informes mensuales, el informe de costes
de los trabajos, que llegaba a los superintendentes de los molinos y medía la eficacia
operativa de los procesos productivos, y, por otro lado, la hoja de pérdidas y ganancias,
asistía a la alta dirección a maximizar los ingresos globales y el retorno de la inversión.
La división de información entre los superintendentes de molinos y la alta dirección sugiere
que los superintendentes pensaran y actuaran como si estuvieran dirigiendo una típica
fabrica unisectorial. Pero la prioridad de Du Pont para con los superintendentes no radicaba
en los ingresos del molino, sino en operar las instalaciones de forma eficiente. De forma que
los superintendentes únicamente competían para producir con un costo bajo. Las
consideraciones de rentabilidad global se dejaban a cargo del comité ejecutivo.
Esto tenía dos objetivos, por un lado, dejar en manos del comité ejecutivo la utilización de
la información sobre el retorno de las inversiones, pero por otro, evitar que los
superintendentes, para incrementar el retorno de las inversiones, tomaras decisiones
contrarias al interés de la empresa.
Este sistema contable, en el departamento de fabricación, conducía a dos problemas, el
primero radica en la asignación de costes indirectos de fabricación a los productos
intermedios o finales, y el segundo, era que precio poner a las transacciones internas de
producto.
b. Departamento de Ventas
La
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