Cadena De Suministros

1.1 Objetivos y proyecciones – Importancia del objetivo y alcance de la cadena de suministros

Cada organización, como la del fabricante, abarca todas las funciones que participan en la recepción y el cumplimiento de una petición del cliente. Estas funciones incluyen, pero no están limitadas, al desarrollo de nuevos productos, la mercadotecnia, las operaciones, la distribución, las finanzas y el servicio al cliente.

Finanzas, contabilidad, tecnologías de información, recursos humanos

Considera al cliente que entra a una tienda para comprar un detergente. La cadena de suministro empieza con el cliente y su necesidad por el detergente. La siguiente etapa es el detallista o tienda que él visita. Esta tienda (probablemente perteneciente a una cadena de autoservicios como Walmart) llena sus estantes con inventarios que pudieron haber sido suministrados desde un almacén de productos terminados o por un distribuidor que emplea vehículos proporcionados por terceros. El distribuidor a su vez es abastecido por un fabricante del detergente como Procter & Gamble. La planta del fabricante del detergente recibe la materia prima de varios proveedores, quienes a su vez pudieron ser abastecidos por proveedores de niveles más bajos. Por ejemplo, el material de empaque pudiera provenir de una empresa especializada en empaques impresos, mientras que éste recibe de otros proveedores la materia prima para fabricar el empaque.

Una cadena de suministro típica puede abarcar varias etapas que incluyen proveedores, fabricantes, distribuidores, detallistas y clientes. Estas etapas no siempre son necesarias (por ejemplo, el fabricante de computadoras Dell no vende a través de detallistas, sino directamente al cliente), o bien, pueden ser necesarias etapas adicionales (como la autoridad aduanal en el caso de las importaciones y exportaciones). Adicionalmente, hay que considerar que en la mayoría de los casos no se trata de una cadena, sino de una red de suministro porque existe más de un integrante en cada etapa, tal como se muestra en la gráfica.

1.2 Insumos, bienes y servicios - Importancia del valor en la cadena de suministros

El objetivo de una cadena de suministro debe ser maximizar el valor total generado. El valor que una cadena de suministro genera es la diferencia entre lo que vale el producto final para el cliente y los costos en los que la cadena incurre para cumplir la petición de éste.

La administración exitosa de la cadena de suministro requiere tomar muchas decisiones relacionadas con el flujo de información, productos y fondos. Cada una de ellas debe tomarse para incrementar el superávit de la cadena de suministro. Dependiendo de la frecuencia de cada decisión y el periodo durante el cual éstas tienen impacto, las decisiones se clasifican en estratégicas, de planeación y de operación.

En el nivel más alto, tenemos las decisiones estratégicas o de diseño de la cadena de suministro. Éstas son decisiones que definen la estructura de la cadena de suministro durante varios años. Incluyen la ubicación y las capacidades de producción e instalaciones de almacenaje, los productos que se fabricarán o almacenarán en varias ubicaciones, los medios de transporte disponibles a lo largo de las diferentes rutas de envío y el tipo de sistema de información que se utilizará, así como las actividades que realizará o subcontratará la compañía con terceros.

En el nivel intermedio se ubican las decisiones de planeación de la cadena de suministro. Éstas son decisiones que se toman para un periodo de un trimestre a un año. La configuración o diseño de la cadena ha quedado definida por las decisiones estratégicas, por lo que ésta se considera fija. Esta configuración establece las restricciones dentro de las cuales debe hacerse la planeación. La planeación incluye tomar decisiones respecto a cuáles mercados serán abastecidos y desde qué ubicaciones, la subcontratación a corto plazo, las políticas de inventario que se seguirán y la oportunidad y magnitud de las promociones de marketing y precio.

En el nivel de lo cotidiano se encuentran las decisiones de operación de la cadena de suministro. Aquí, el horizonte de tiempo es semanal o diario. Las compañías toman decisiones respecto a los pedidos de cada cliente y distribuyen el inventario o la producción entre cada uno de los pedidos, estableciendo fechas de entrega, generando listas de surtido en el almacén, asignando un pedido a un transporte particular, estableciendo los itinerarios de entrega de los vehículos y colocando órdenes de reabastecimiento.

Regresando al caso del detergente fabricado por Procter & Gamble que se vende en Walmart, consideremos las decisiones estratégicas, de planeación y operativas que tienen un impacto significativo en la rentabilidad de la cadena de suministro:

A nivel estratégico, considerando que el detergente es un producto de bajo costo de rápido movimiento, no resulta conveniente comprar una flota de transporte para llevar las bolsas de detergente desde la planta de P&G a cada una de las tiendas Walmart a lo largo del país. Resulta más conveniente utilizar una infraestructura de transporte y una red de distribución existente que permita tener costos marginales. Puede optarse por utilizar el centro de distribución de Walmart en el que el detallista concentra los productos de varios fabricantes y los envía a sus tiendas para aprovechar al máximo el transporte y amortizar su costo.

A nivel de planeación, P&G tiene que generar un pronóstico de ventas anual en base a las ventas del año anterior, considerando el crecimiento del mercado. En base a ese pronóstico genera órdenes de compra para sus proveedores de químicos y material de empaque.

A nivel de operación, tanto P&G como Walmart generan órdenes de trabajo para cada una de sus instalaciones en función de la demanda real y las existencias, administrando cada orden colocada y verificando su cumplimiento para no tener productos agotados en el anaquel que pueden repercutir en un descenso de ventas.

Los tres niveles de decisión permiten que una cadena de suministro se convierta en una secuencia de procesos y flujos que tienen lugar dentro y entre diferentes etapas, y que a su vez se combinen para satisfacer la necesidad que tiene el cliente de un producto.

1.3. Enfoque de ciclo y enfoque "empuje/tirón"

Existen dos diferentes formas de ver los procesos realizados en una cadena de suministro: el enfoque de ciclo y el enfoque de empuje/tirón.

En el enfoque de ciclo, los procesos se dividen en series de ciclos, cada uno realizado en la interfase entre dos etapas sucesivas de una cadena de suministro.

Con base en las cinco etapas de una cadena de suministro (mostradas en la imagen), todos los procesos de ésta se pueden dividir en estos cuatro ciclos de proceso que se encuentran entre ellas:

En el enfoque de empuje/tirón, los procesos se dividen en dos categorías dependiendo de si son ejecutados en respuesta a un pedido del cliente o en anticipación a éste. Los procesos de tirón se inician con el pedido del cliente, mientras que los de empuje comienzan y se realizan en anticipación a los pedidos del cliente.

En el caso del detergente que se vende en Walmart, la mayor parte de los procesos son de empuje. P&G administra su producción y genera órdenes de compra a sus proveedores en base a un pronóstico. Sin embargo, la parte final de la cadena es de tirón, cuando el consumidor toma el producto del anaquel en Walmart.

En el caso de las computadoras Dell, la mayor parte de los procesos son de tirón, ya que las computadoras se ensamblan hasta que se coloca la orden del consumidor, y la acción de compra por parte de éste detona casi todos los procesos hacia arriba en la cadena incluyendo los pedidos de componentes a los proveedores.

1.4. Procesos macro de la cadena de suministro

Todos los procesos de la cadena de suministro se clasifican en los siguientes tres procesos macro:

• Administración de la relación con el proveedor - ARP (Supplier Relationship Management, SRM por sus siglas en inglés).

• Administración de la cadena de suministro interna - ACSI (Internal Supply Chain Management, ISCM por sus siglas en inglés).

• Administración de la relación con el cliente - ARC (Customer Relationship Management, CRM por sus siglas en inglés).

En la siguiente tabla se enuncian los procesos clave de cada uno de ellos:

ARP – SRM

• Aprovisionamiento

• Negociación de contratos

• Compras

• Colaboración para el diseño

• Colaboración para el suministro ACSI - ISCM

• Planeación estratégica

• Planeación de la demanda

• Planeación del suministro

• Cumplimiento

• Servicio de campo ARC - CRM

• Mercado

• Fijación de precios

• Venta

• Centro de atención / servicio

• Administración de las órdenes de compra / pedidos

No hay ninguna actividad de cadena de suministro de cualquier empresa que no encaje dentro de estos tres procesos macro. Para saber en dónde ubicarlos, basta con identificar si están en la interfase con el cliente o el proveedor o si son internos en la compañía. Si alguna actividad está en la interfase del cliente, entra en el proceso macro ARC. Las que entran en el proceso macro ACSI son internas a la compañía y trabajan para planear y surtir los pedidos de los clientes. Asimismo, si están en la interfase con los proveedores para evaluarlos y seleccionarlos para obtener bienes y servicios, entran en el proceso

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