Caso Amway

Caso Empresarial:

Operación maquillaje

Nuevo caso empresarial

Operación maquillaje: Amway busca ganar mercado en la venta directa después de sus problemas en la década de 1990.

El brasileño Mauricio Gregorio debió sentirse Bob Hoskins haciendo de Eddie Valliant en Who Framed Roger Rabbit (¿Quién engaño a Roger Rabbit?) No debió interactuar con el conejo frenético, pero si responder a las preguntas de un espía animado en un video de presentación de la nueva estrategia de Amway para América Latina. Gregorio, su director para México y la región, sabe que a veces hay que hacer cosas increíbles para que los negocios funcionen. El video fue una. La otra es salvar a la segunda empresa global de venta directa de cosméticos, suplementos nutricionales, productos para el hogar y catálogos de terceros en medio continente.

Amway, que factura $ 4,500 millones anuales en el mundo, tuvo una desastrosa política de crecimiento en América Latina durante la década de 1990. Ingreso tarde y para recuperar tiempo dejo la expansión en manos de su fuerza de ventas. Pero muchos distribuidores consideraron

Que obtenían más dinero sumando nuevos agentes al sistema piramidal que vendiendo productos. Llegaron a prometer fantasías a los aspirantes, como que vendiendo suficientes píldoras, champúes y jabones ganarían lo necesario para viajar cada año a Disney World. No pasó mucho para que los defraudados comenzaran a echar pestes y dañaran la imagen de Amway. “ Se transformaron en nuestros peores enemigos”, dice Gregorio. “Debíamos hacer algo para renacer”.

Ese algo es la campaña “3.3.3”, llamada así pues fue lanzada el 3 de marzo de 2003. con ella, Gregorio asumió el control directo de la operación y está buscando crear fidelidad entre los asesores, mediante capacitación y servicios a sus 200,000 distribuidores regionales. También mejoró la comunicación con los clientes con folletos más claros y explicativos de sus productos y lanzando una campaña publicitaria regional, algo poso usual en venta directa, en señales de TV de paga como Discovery Channel, ESPN y CNN en español. Gregorio tuvo un acierto más creando el sitio Amwaylatino.com, que ya canaliza un 30 por ciento de las ventas regionales. Y cerró el paquete esforzándose por convencer al público del compromiso social de la empresa, que ahora financia a organizaciones civiles dedicadas a niños marginales y con cáncer en Brasil, Venezuela y México.

La “3.3.3” ya está dando algunos resultados. En el primer semestre del año. Amway vendió casi 20 por ciento más que en el mismo periodo de 2002. Con eso podría cumplir la meta anual de crecimiento del 30 por ciento y alcanzar ventas totales por $ 130 millones en la región. Gregorio se propone incrementar esa facturación un 10 por ciento cada año a partir de 2004. Además, la crisis no afectó el equilibrio de su portafolios de ventas, repartido en partes casi iguales entre sus cuatro líneas de productos.

Sin embargo, esa misma diversificación la pone en la obligación de pelear cada rubro con algún otro gigante global, en especial en Colombia, Venezuela, Brasil y México, que aportan el 80 por ciento de sus ingresos regionales. Ahí debe enfrentarse a la omnipresente Avon, la mayor empresa mundial de cosméticos, y a los nutricionales de Herbalife. También, a la mexicana Omnilife, de suplementos alimenticios, y al crecimiento de la centroamericana Jacqueline Carol en el Istmo, donde también llegó la peruana Ebel.

¿Cómo se cubre Amway? Con diferenciación. Desde hace un tiempo la producción de sus fábricas globales de Michigan California se está complementada con la maquilla de 250 de sus 450 ítems en argentina y con el lanzamiento de diez líneas de productos para el MERCOSUR desde Brasil. Ricardo Tanaka, director de Amway en este país, no espera ganancias inmediatas por el diferencial devaluatorio. “Es una plataforma para poder crecer bien a futuro”, afirma.

Rimel Corrido

Está bien que así sea, pues el camino tiene más obstáculos. En Venezuela, uno de los mayores mercados de Amway, el control de cambios impide a las empresas internacionales retirar dividendos. “Nuestra gente vende en bolívares y guarda el dinero en un banco”, señala Gregorio. “Lo aceptamos porque queremos irnos, pero no sé cuándo ni cómo cobraremos.”

También hay problemas en argentina, donde las ventas cayeron a $5 millones en 2002, un tercio de los ingresos de cuando regía la convertibilidad. Y el suplemento vitamínico Daily, uno de los productos más vendidos por Amway en Brasil, no puede ingresar a México pues las leyes sanitarias lo consideran un medicamento y sólo puede comercializarse en farmacias.

Pero los males no solo provienen de los mercados, por ejemplo Avon, se está moviendo con velocidad. En plena crisis Venezolana logró crecer un 20%, bastante más de Amway, su pasado exitoso sedujo a buena parte de los vendedores a domicilio (unos 650,000, un tercio más que en el 2002, según la cámara Venezolana de venta directa) producidos por el mayor desempleo, Avon también está haciendo publicidad en televisión en Venezuela, Argentina, Brasil y Chile y quizá lo haga en Centroamérica, donde es líder indiscutible, “ no tenemos planes especificaos, pero incurriremos en eso porque funciona “reconoce Rodrigo Delgado, Gerente de Avon El Salvador.

Pero Gregorio sigue confiado en que la combinación de TV, acciones solidarias y productos de calidad sostendrán el regreso de Amway, quizá algo ayude su política de permanencia, pues la compañía no abandonó ni un solo mercado ni en su peor momento “Esa persistencia es importante porque da arraigo” dice Ricardo Homs, presidente de la consultora de branding Ries & Ries, en la ciudad de México, entonces tal vez Amway ocupe el hueco que ha dejado Mary Kay, Amelisa, Jafra e Industrial de Perfumes que salieron de países como Chile y Venezuela por diferentes problemas.

Tomara tiempo a Gregorio obtener resultados con su ahora anclada compañía, pero si antes pudo culpar a vendedores abusivos de sus fracasos, ahora con el control directo del negocio, solo de él depende que Amway

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