Caso Cabot Pharmaceuticals

[pic 1]

511 - S04

AG O S T O  1 2 ,  2 0 0 9

FR A N K V . C E S P E D E S JO H N T. G O U R V I L L E

Cabot Pharmaceuticals, Inc.

En el 2004, los directivos de Cabot Pharmaceuticals, Inc. recibieron cierto número de cartas de clientes muy irritados, que se quejaban de que la empresa hubiese prescindido de los servicios de Bob Marsh, uno de sus visitadores médicos. Debido a que este tipo de reacciones por parte de los clientes eran extremadamente raras, y también debido a que parecía que quedaba en entredicho la reputación de Cabot como empresa bien dirigida, el vicepresidente de ventas, a instancias de su presidente, decidió investigar a fondo el caso Marsh, para dirimir si su despido era un “fallo de dirección” y, en este supuesto, qué podría hacerse para corregir la situación. En consecuencia, el vicepresidente de ventas recogió toda la información pertinente contenida en los archivos de la empresa, a fin de juzgar el caso Marsh. Los expedientes incluían, entre otros datos, los comentarios de algunos directivos sobre Marsh.

Antecedentes

Cabot era un importante laboratorio farmacéutico, fabricante de medicamentos vendidos con receta, prescritos por médicos y dentistas. Todos sus productos eran comercializados a través de mayoristas de productos farmacéuticos y de farmacias, los cuales revendían los medicamentos al público en general, o bien a los hospitales y a los médicos. Cabot competía con empresas tan importantes como Abbott, Lilly, Merck, Upjohn y Schering. Sus ventas en el 2003 superaron los 4.000 millones de dólares. La fuerza de ventas de Cabot estaba compuesta por más de 500 visitadores médicos, quienes acudían con regularidad a los hospitales, médicos y dentistas, para presentarles la gama de productos de Cabot y persuadirles para que utilizasen y recetasen los medicamentos de dicha empresa. En promedio, un visitador médico de Cabot tenía una cartera de 200 clientes, entre médicos y hospitales, todos ellos situados dentro de un territorio geográfico asignado. Se esperaba que cada visitador médico hiciese entre 6 y 9 visitas “de médico” o “de hospital” cada día.

La mayoría de los visitadores médicos de Cabot eran titulados en Farmacia y se habían incorporado a Cabot después de algunos años de experiencia como farmacéuticos  detallistas. Cuando un nuevo visitador se incorporaba a la empresa, seguía un programa de formación de un mes en la central de la empresa, en el que aprendía las características de los productos de Cabot y algunas técnicas de venta. Además, tanto los visitadores nuevos, como los ya veteranos, eran entrenados sobre la marcha por los 35 jefes de zona. En función de su experiencia y de sus  resultados, un visitador de Cabot hacía visitas conjuntas con su jefe entre 10 y 15 días al año. A lo largo del tiempo, todos los representantes de Cabot visitaban la central con cierta regularidad, para seguir recibiendo entrenamiento y formación.

[pic 2]

El caso de LACC número 511-S04 es la versión en español del caso de HBS número 510-030. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administra ción buena o deficiente.

Copyright 2009 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

511-S04        Cabot Pharmaceuticals, Inc.

Los directivos de Cabot opinaban que sus visitadores eran los mejores del sector. Aproximadamente el 60% de ellos llevaban más de 10 años en la empresa; un 25% tenían menos de 5 años de experiencia en Cabot. Aproximadamente un 50% tenían 40 o más años de edad, y un 25% menos de 30 años. Los directivos de la empresa se sentían satisfechos por el hecho de que la rotación en su fuerza de ventas era muy inferior al promedio del sector. La empresa tenía únicamente un 8% de bajas cada año, sumando las bajas voluntarias, los despidos, las jubilaciones y las defunciones.

Los visitadores médicos de Cabot tenían un sueldo fijo y recibían, además, una prima anual según los resultados de la empresa en su conjunto. En el 2003, los ingresos totales de los visitadores  médicos oscilaron entre los 60.000 y 120.000 dólares. La prima representaba aproximadamente el 15% de este total. Además de la retribución, cada visitador disponía de un coche de la empresa, disfrutaban de otras prestaciones marginales generosas y eran por cuenta de la empresa todos los gastos normales en relación al negocio. Cada uno de los visitadores de Cabot era evaluado según el volumen de ventas alcanzado y según la evolución de sus relaciones con clientes. Cada año se fijaban cuotas de venta para cada uno de los principales grupos de productos de la empresa, una docena aproximadamente, para estimular la adecuada concentración de los esfuerzos promocionales. Por lo menos una vez al año, el jefe de zona llevaba a cabo una evaluación de cada uno de sus visitadores, y a lo largo del año podían tener lugar otras evaluaciones informales siempre que se creyese necesario.

Casi todos los 35 jefes de zona de Cabot provenían de las filas de los visitadores y habían sido elegidos por sus cualidades de liderazgo, su capacidad de administración y sus actividades de ventas. Los jefes de zona eran evaluados principalmente por su capacidad de desarrollar a las personas, y se esperaba que cada uno de ellos dedicase entre 3 y 4 días a la semana a acompañar sobre el terreno a los visitadores que tenían asignados. Los jefes de zona dependían de uno de los 6 jefes regionales, los cuales, a su vez, dependían del vicepresidente de ventas.

Bob Marsh

En junio de 1992, Bob Marsh había presentado una solicitud para entrar en Cabot como vendedor. Bob Marsh tenía 32 años, y era en aquel momento jefe del departamento de medicamentos vendidos con receta de un “drugstore”1 en Toledo, Ohio. Marsh tenía un buen expediente académico y en 1986 se había graduado en una de las mejores escuelas de farmacia. También tenía a su favor una trayectoria de éxito en la tienda. Había sido piloto de la marina y tenía un excelente expediente como oficial militar. Se había criado en un barrio de Toledo y 12 años antes se había casado con una mujer de la misma ciudad. En estos momentos, la pareja era propietaria de su vivienda en la misma ciudad y participaba en diversas actividades cívicas y religiosas. Tenían dos hijas.

Marsh explicó que había estado más de un año sopesando la posibilidad de entrar en Cabot. Conocía a varios visitadores y había hablado con ellos sobre su trabajo. Marsh había considerado que Cabot era una de las mejores empresas de la industria farmacéutica desde que empezó a estudiar la carrera. Tras trabajar algunos años vendiendo medicamentos en una farmacia, había decidido convertirse en vendedor. En caso de que fuera posible, prefería trabajar en una zona que estuviese en su propio estado, pero tanto él como su mujer estaban dispuestos a trasladarse a otra parte del país si ello fuese necesario para entrar en Cabot. Marsh también expresó cierto interés en la posibilidad de

[pic 3]

1 Un “drugstore” americano, además de tener un departamento o sección de venta de medicamentos con receta, suele vender también medicamentos sin receta y otros productos de higiene personal, de droguería, revistas, etc. En el resto del caso se ha traducido “drugstore” por farmacia. (N. del T).

[pic 4]

2

Cabot Pharmaceuticals, Inc.        511-S04

asumir, más adelante, un puesto con carácter internacional, dado que tanto él como su mujer habían vivido o visitado casi todos los principales países europeos durante sus años de servicio en la marina.

Uno de los visitadores de Cabot, que conocía bastante bien a Marsh, le concertó una entrevista con John Meredith, el jefe de zona de Toledo. Meredith quedó muy impresionado y le evaluó positivamente en sinceridad, agresividad, actitud, entusiasmo, capacidad de aprender, juicio, carácter, afabilidad y aspecto. Las referencias personales que aportaba eran excelentes. En una nota a su jefe regional, Meredith decía: “Espero que lleguemos a contratar a Bob Marsh. Tengo toda clase de razones para creer que llegará a ser un excelente vendedor.”

EI trabajo con John Meredith

Aproximadamente un mes después de la entrevista con Meredith, Marsh fue contratado como vendedor de Cabot y se le asignó un territorio en Toledo, lo cual dio una gran alegría a la familia Marsh. A pesar de que su nuevo nivel de sueldo, 52.000 dólares anuales, quedaba por debajo de su sueldo actual en el “drugstore”, Marsh creía que, a la larga, sus ingresos en Cabot llegarían a ser mejores. Marsh tenía la ventaja de que conocía personalmente a muchos de los médicos y del personal de los hospitales que visitaría.

La formación inicial de Marsh se desarrolló sin ningún problema y Meredith estaba seguro de que había tomado una excelente decisión al contratarle. Aprendió rápidamente todas las facetas de su tarea, incluyendo las características de los productos y las habilidades básicas de la venta. Era extraordinariamente bien recibido por los médicos, las recepcionistas y el personal de los hospitales. Sus compañeros de trabajo en el distrito también le otorgaron una cordial bienvenida. Las únicas características personales de Marsh que causaron cierta fugaz preocupación en Meredith fueron el que Marsh parecía no prestar suficiente atención a la organización, planificación y el seguimiento, así como su tendencia a cuestionar ciertos programas de promoción de la empresa. Sin embargo, teniendo en cuenta que estas actitudes eran relativamente corrientes en los vendedores nuevos, Meredith no les prestó demasiada atención y lo atribuyó a su falta de experiencia.

...