Caso Kramer Pharmaceuticals, Inc.

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  Caso:

 Kramer Pharmaceuticals, Inc.

   Profesor:

  María Antonieta Valencia Castro

    Autores:

Darío Couixin Capistrán Guerrero

Zeltzin Yauzihuatl Zárate Ramírez

Santiago Verda Campero

Índice

Antecedentes        2

Objetivo        3

Selección de equipos y fuerza de ventas        3

Evalúa y describe el proceso de reclutamiento, selección, entrenamiento, supervisión en campo, modelo de compensación, evaluación del desempeño y políticas de separación en la farmacéutica Kramer, y cómo el proceso reclutamiento-separación impactó en el desempeño de Marsh a lo largo de los años.        3

Sugiere mejoras al proceso de reclutamiento-selección en la farmacéutica Kramer.        3

Formación de Fuerza de Ventas        3

Liderazgo y nuevas formas de dirigir la función comercial        7

Análisis y Propuesta de valor hacia los accionistas        10

Conclusiones        10

Bibliografía        11

Antecedentes  

Kramer Pharmaceuticals era un importante laboratorio farmacéutico ubicado Denver, fabricante de medicamentos vendidos con receta, prescritos por médicos y dentistas.

Contaba con una estructura de fuerza de ventas compuesta por más de 500 visitadores de médicos y sus ventas superaban los 400 millones de dólares.

Objetivo

En este trabajo se busca analizar detalladamente los procesos de selección y formación de equipos de fuerzas de ventas, así como el liderazgo y nuevas formas de dirigir la función comercial dentro de la empresa Kramer Pharmaceuticals, enfocándonos en el caso y trayectoria de Bob Marsh, quién comenzó su carrera en ventas dentro de la empresa en 1966 y fue terminada repentinamente con su despido en 1978.

Selección de equipos y fuerza de ventas

El reclutamiento de fuerza de ventas es el proceso de identificar, atraer y contratar candidatos para puestos de ventas. Es una parte esencial del éxito de cualquier negocio, ya que una fuerza de ventas fuerte es esencial para generar ingresos y crecimiento. Es por ello que resulta esencial invertir los recursos necesarios para contratar al talento más adecuado a la empresa y a los productos o servicios que se deben comercializar.

Las habilidades de presentación de ventas y habilidades interpersonales son muy importantes, por esto, en la adquisición de talento se debe tomar en cuenta la aptitud y habilidades de ventas según las tareas de ventas que se realicen (Johnston & Marshall, 2016).

Para tener un marco de referencia en cuanto al proceso de búsqueda y selección, podemos destacar tres grandes etapas;

Planificación de actividades

Búsqueda

Selección de candidatos

Dentro de la planificación de actividades podemos resaltar la importancia de analizar el puesto de trabajo, revisar las cualificaciones, tener una descripción del trabajo, contar con los objetivos de la búsqueda y selección, así como contar con estrategias para ello.

A la hora de realizar el análisis del puesto de trabajo, los gerentes de ventas, en caso de ser ellos quiénes se encarguen del reclutamiento, deben conocer minuciosamente el trabajo para el que se buscan candidatos y deben analizar las tareas, deberes y responsabilidades de dicho puesto. También, dependiendo del trabajo, deberán de tener claro qué aptitudes, habilidades y conocimientos requieren aquellos candidatos que deseen formar parte de la fuerza de ventas.

Para la descripción del puesto de trabajo se recomienda incluir información sobre:

El título del puesto

Tareas y responsabilidades

Naturaleza de los productos y/o servicios

Tipos de productos

Tipos de clientes

Relación entre el candidato y otros puestos dentro de la organización, incluyendo jerarquías

Conocimiento técnico de los productos

Cualificaciones y requisitos más relevantes.

Este tipo de información puede variar en función de las necesidades de cada empresa y puesto de trabajo.

        Es importante que los objetivos de búsqueda y selección sean claros, para que los gerentes de ventas puedan canalizar de manera adecuada los recursos y mejorar la efectividad de la organización y la misma fuerza de ventas. Para ello, puede utilizarse estrategias que impliquen conocer cuándo se necesita contratar a alguien, qué información destacar en los anuncios de alguna oferta laboral, tener contacto y coordinación con universidades y/o agencias de empleos, etc.

        Ya en la segunda etapa, podemos contar con dos principales estrategias; la búsqueda utilizando fuentes internas o fuentes externas.

Las fuentes internas, en su mayoría, consisten en que los trabajadores actuales de la empresa pueda recomendar candidatos que consideren que podrían ser aptos para desempeñarse en dicha empresa.

Esto tiene numerosas ventajas, ya que, al ser el trabajador quien recomienda a un candidato, se puede asegurar que el trabajador tiene ya un desempeño dentro de la empresa, está en contacto directo con las actividades y tareas a realizar y puede otorgarle al trabajador actual una mejor posición dentro de la empresa.

Dentro de las fuentes de búsqueda externa, podemos contar con una variedad de ellas, algunas se enlistan a continuación:

 Internet

Anuncios impresos

Agencias de empleo

Universidades u otros centros educativos

Ferias de empleo

Organizaciones profesionales

Referencias de otras empresas

        Para la tercera etapa, es necesario realizar distintos pasos para asegurar de la mejor manera que el proceso de selección tenga éxito. Estos pasos generalmente contienen una revisión de CV’s, la realización de entrevistas y exámenes, investigación de antecedentes y, en algunos casos, dependiendo de las necesidades de cada empresa, pueden solicitarse exámenes físicos. Posterior a este proceso, se realiza la selección y se otorga la oferta de trabajo.

        A la hora de revisar los CV’s y solicitudes de empleo, es importante resaltar la formación y experiencia. Esto ayudará al proceso de las entrevistas, ya que permitirá filtrar de manera efectiva a aquellos candidatos que no cuenten con las cualificaciones requeridas o cuyo perfil no sea compatible dentro de los objetivos de búsqueda.

        Se pueden tener entrevistas de distintos tipos; estructuradas y no estructuradas.

Las entrevistas estructuradas son más rígidas y no permiten identificar las cualidades únicas de cada candidato ya que en ellas se sabe el tipo de información que se busca y se procede únicamente a obtenerla. En las entrevistas no estructuradas no existe este guión y se da más como una conversación para conocer más a la persona.

        Es importante contar con alguien que posea habilidades interpretativas para poder determinar los resultados de las entrevistas.

También es frecuente el uso de exámenes o pruebas para medir la inteligencia, personalidad o el conocimiento, entre otras, como una herramienta complementaria en el proceso de selección.

Reclutamiento y selección

Para analizar el proceso de selección de Kramer Pharmaceuticals, derivado de la información contenida en el caso, se puede inferir que contaban con un sistema de localización de candidatos en el que las fuentes internas formaban una parte importante; Bob Marsh obtiene su entrevista con John Meredith por recomendación de otro visitador de Kramer Pharmaceuticals a quien Bob Marsh conocía bastante bien.  

También es posible inferir que Kramer Pharmaceuticals tenía fuentes externas de búsqueda de candidatos, ya que Bob Marsh conocía a la empresa desde que comenzó a estudiar.

En el proceso de selección de Bob Marsh se destacan aspectos de su personalidad y estilo de vida, lo que nos lleva a concluir que se tenía bien establecido el perfil del candidato y el puesto a cubrir.

También, dentro del proceso, se utilizaron entrevistas y, posiblemente exámenes y/o pruebas de algún tipo, ya que esto permitió a John Meredith calificar a Bob Marsh muy alto en algunos aspectos como sinceridad, agresividad, actitud, entusiasmo, capacidad de aprendizaje, juicio, carácter, afabilidad y aspecto. De igual manera se hizo una revisión de las referencias aportadas por el señor Marsh.

Entrenamiento

Kramer Pharmaceuticals proporcionó un entrenamiento limitado a sus visitadores médicos. La formación que se impartía se centraba en el conocimiento del producto, las preferencias de los consumidores y las prácticas habituales de ventas y no en cómo construir relaciones con los médicos.

La formación de ventas no era suficiente para ayudar a los visitadores médicos a tener éxito. La formación no era lo suficientemente completa y no abordaba los desafíos específicos que los visitadores médicos afrontaban en el campo. Además de que esta formación se le otorgó a Bob Marsh hasta cuatro meses después de ingresar a la compañía.        

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