Caso Computech

Identificación de problemas internos:

• Estancamiento de las ventas (antes con crecimiento positivo pero estancado a partir de 1996)
• Falta de información, solo desde 1993.
• El problema se atribuía a la situación económica.

Computech y el entorno:

• Fundada en 1988, para la distribución de computadores personales, impresores y suministros relacionados.
• Carlos accionista mayoritario 99%
• Inicialmente venta e instalación de clones.
• Posteriormente distribuidor de IBM, Compaq, HP y en 1994 dejo de vender clones.
• Ademas centro de servicio autorizado de HP, posteriormente American Power, Compaq & IBM también lo designaron.
• En 1999 se incorpora familia. 90 empleados. 3 sucursales, 1 oficina central.
• Clasificaciónd de clientes:

• Usuarios individuales
• Clientes
• PYMEs

• En 1998 – ampliación de servicios s proveedor de soluciones y tecnología informática. Enfocado a clientes grandes principalmente.
• En 1999, se esperaba decrecimiento económico de 6%-7%, niño y niña impactaron la infraestructura entre la sierra y el pacifico.
• Crisis bancariaen Feb 1999:

• Especie de corralito
• Se dispara el TC, problema de liquidez económica. Sucre se devaluo 35% y dólar paso de 6.833 a 12.675. – con esto el foco en clientes corporativos que preservaban capacidad de compra.

• Impresiones recogidas por el consultor:

• Gerencia general: falta de preparación de gerentes. ACCION: que todos estudien Maestrías. A pesar de esto requeria involucramiento directo de CARLOS. El Comercial visto como tirano.

• Personal adecuado ante el nuevo rol de proveedor de servicios más que vendedores de equipos? Todos aplazaron los exámenes de preparación técnica.
• Empleados no se apegan a reglas y políticas de la empresa.
• Toma de decisiones:

• Basado en márgenes.        Lo cual conllevo el cambio.
• Las decisiones de efectivo eran en base preguntar a las áreas por CXC y Compras. La contabilidad era vista como un tema de cumplimiento de impuestos. Reportes financieros atrasados  de 4 a 2 meses.
• Falta de confianza en las cifras por parte de Carlos. Inconsistencia entre ventas y contabilidad. – PLAN de nuevo ERP integrado.

• Gerencia administrativa:  Carlos Padre.

• Encargado de la asignación de vehículos, pago de servicios públicos, legal y licitaciones como apoyo
• El visualizaba el problema en la falla  de un sistema integrado de información.
• Falta de control de equipos que fallaban post venta. Inadecuada trazabilidad del reclamo de garantía al fabricante. SE QUEJA de la política de reemplazar equipos defectuosos por nuevos en vez de repararlos.
• Falta de control de vencimiento de garantías, incremento de equipos obsoletos.
• Inadecuado control de inventarios y activos, no apego al proceso y uso de formas designadas para su monitoreo, falta de claridad en la custodia y salvaguarda de a los mismos en las sucursales.
• Falta de conteos físicos, ni de inventario, ni activos fijos.

• Gerencia financiera: William Bosque (hermano mayor)

• Conciencia del adecuado problema de control, oportunidad y atraso en información financiera.
• Atribuia a 2 temas:

• Interno – inadecuado sistema de información (complejo para el manejo de inventarios).
• Externo – constante cambio de legislación en materia fiscal.

• Su preocupación era su característica de unipersonal, ampliar la base de accionistas y cambia a S.A. para obtener mas fuentes de financiamiento.
• Sistemas independientes entre las áreas; ventas, compras, contabilidad, inventarios. Contabilidad dedicando mucho tiempo en integrar la info.
• Según la contadora – las inconsistencias en información son porque Contabilidad no es receptora de la información y no ratificaba la información con controles.
• Ausencia de presupuesto – solo cuota de ventas, aunque no a nivel de producto, cliente, ni siquiera mes.
• Falta de procedimientos claros que apoyaran la cultura de entrega de información de las áreas a contabilidad. Ausencia de apoyo de la gerencia general.
• Consideraban que habían invertido tiempo en un sistema de controles, pero este no funcionaba por falta de apoyo. CONTABILIDAD EL ULTIMO EN INTEGRARSE EN EL DESARROLLO DEL NUEVO SOFTWARE.
• Falta de respecto de líneas de mando, contabilidad no es respetado.
• Inadecuado seguimiento a CXC, morosidad alta, y cuentas incobrables sin gestión. Al mismo tiempo costumbre los pagos atrasados.
• Riesgo de fraudes, la empresa no recibe efectivo solamente cheques endosados.

• Inventarios: Bolivar Bidoglio – familiar.

• Politica de adaptarse a las necesidades del cliente – flexibilidad
• 1700 elementos en bodega.
• Incumplimientos de entrega de pedidos por falta de visibilidad de los vendedores en el inventario.
• Inadecuado control de equipos reemplazados por garantía, al mismo tiempo reclamos de garantía a la fabrica. No hay en el mercado sistema que ofrezca esta flexibilidad.
• Falta de claridad sobre política de préstamos a clientes, el control  y seguimiento de inventario no soportaba esta transacción. 50k-60k en préstamos.
• Falta de accountability ante fallas, al parecer ventas tiene carta blanca.
• Ante lo anterior RECOMENDACIÓN – crear inventario de prestamos tanto interna como externamente.
• 10% del inventario diariamente es revisado aleatoriamente. La ultima vez que contabilidad llego fue hace 2 años.

• Comercializacion: Numa Planchart

• Deterioro de imagen por incumplimiento de entrega en cantidad, y tiempo.
• Sabia que había fallos a lo largo de la cadena, pero desconocía donde se generaban ya que habían muchos puntos.
• Lo anterior según el por falta de sistema de responsabilidad clara.
• Irrespeto y falta de conocimiento de pedidos. Falta de transparencia de vendedores en el trato y cumplimiento a clientes.

• Ventas y cartera –

• Vendedores con inadecuada preparación
• Resistencia al cambio, no aceptación a mecanismo de remuneración en base ventas y cobros y todo solamente en ventas.
• Los controles dado que no había foco en efectivo, había riesgo de fraude por jineteo.
• Ausencia de metas individuales por vendedor, según el empresa blanda con los empleados. Ausentismo. No medidas de productividad.
• Discrepancias entre el y Carlos por su estilo de exigir a los vendedores.
• Inadecuado proceso de facturación, base de datos pobre que dificultaba el cobro y facturación.

• Ximena Cabezas –  Compras

• Operaba de forma reactiva al desconocer un pronóstico de ventas.
• Gerente general metido en los detalles. Intromisión entorpecia el proceso y retrasaba atención a clientes que luego le ponía presión a ella por resultados.
• Ella fue contratada como asistente, jefe renuncio y quedo ella.

• Recursos Humanos – Mara Vega (esposa de Carlos Vega)

• Estudio medicina, sin preparación. Área creada hace 1 año.. estudio una maestría con énfasis en HR.
• Implemento procesos de reclutamiento y motivación al conocer a la familia y a los empleados.
• Detuvo la fuga de talento. Particularmente en las áreas técnicas. Para maximizar los recursos de capacitación en personal clave.
• Ausencia de programa de rotación para desarrollo y motivación del personal.
• Circulo d familia y amigas dificultaba la igualdad entre empleados en el trato.
• Según ella Carlos es paternalista, aunque se esta alejando a medida la empresa crece, y la empresa no se mueve si el no aprueba.
• Personal clave que se va de vacaciones sin autorización, solamente con informar se daban por servidos. AUSENCIA DE PROCESOS DE GESTION nuevamente.
• Inexistencia de esquema de escalas salariales medidas en base a desempeño.
• HHRR hace control de ingreso al trabajo?

• Sistemas

• Sistema hecho en casa.
• Falta de apoyo de la gerencia en la definición de procesos,  y que todo llego hasta definición de cargos.
• Discusiones de diseño con el Gerente General!!!

• Tecnica –

• ausencia de flujos de información adecuados, esto resulta en incumplimiento de tiempos a pesar de cronograma desarrollado por ellos.

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