Caso Costco

Universidad veracruzana

Alumno(s): matricula

Montoya Loyo Iván Jair. S10016813

Hernández Sarmiento Francisca Anabel. S10006208

Licenciatura:

Administración de empresas

Profesor (a):

Rodríguez Valle Alejandro

Experiencia Educativa:

Administración Estratégica

17:00 a 17:59

Caso:

Competencia entre clubes de membresías estadunidenses COSTCO contra Sam’s club contra BJ´S

1.- presentación preliminar del caso:

Los clubes de mayoreo y de almacenes de descuento del sector minorista de América del Norte, con un valor del orden de 125 mil millones de dólares, se componía de tres grandes competidores: Costco Wholesale, Sam’s Club (subsidiaria de Wal-Mart) y BJ’s Wholesale Club. Los clubes de almacenes eran autoservicios que operaban dentro de instalaciones austeras, con forma de grandes cubos, y ofrecían a los clientes desde una variedad relativamente estrecha de mercancías con descuento a una amplia gama de categoría.

Los clubes de almacenes le quitaban clientes a otros establecimientos mayoristas y detallistas más que nada porque estos establecimientos no podían igualar los precios bajos de un club de almacenes.

Costco, Sam’s Club y BJ’s Wholesale tenían costos generales y de operación sustantivamente más bajos que la mayoría de los detallistas porque compraban camiones enteros de mercancía directamente a los fabricantes, exhibían sus artículos sobre tarimas o en anaqueles baratos, sus costos por concepto de adornos y mobiliario de las tiendas eran muy bajos, y el costo de su mano de obra era relativamente bajo (porque los horarios de los almacenes eran más cortos que los de los detallistas convencionales y porque, comparados con ellas, empleaban a menos personas para sus operaciones en relación con los volúmenes de ventas que generaba una tienda), y gastaban un mínimo en publicidad y servicio al cliente.

Los costos bajos de las operaciones de los clubes de almacenes les permitían cobrar precios sustantivamente más bajos que los de los mayoristas,

Por lo tanto, un club de almacenes podía financiar una parte importante de su inventario de mercancía aprovechando las condiciones de pago que le ofrecían los proveedores, en lugar de necesitar una cantidad considerable de capital de trabajo a la mano (definido comoel activo circulantes menos el pasivo circulante) para pagarles puntualmente.

Los precios bajos y la amplia variedad de mercancía que había en los tres clubes de almacenes más importantes le resultaban muy atractivos a dueños de pequeños negocios, iglesias y organizaciones sin fines de lucro, prestadores de servicios de alimentos, restaurantes pequeños y hogares (en especial a las familias numero-sas y a los buscadores de gangas).

Un número significativo de negocios miembros compraban en los clubes de mayoreo para satisfacer las necesidades de sus negocios y también las personales.

Los compradores interesados en estos clubes de almacenes pagaban una cuota anual por la membresía que les permitía comprar en ellos.

Identificación y presentación del problema

En Estados Unidos, Canadá y México había más de 1 250 establecimientos de clubes de almacenes; en casi todas las zonas metropolitanas operaban uno o varios clubes de almacenes.

Alrededor de 56% del total de las ventas de los clubes de almacenes en América del Norte(Estados Unidos, Canadá y México) correspondía a Costco; alrededor de 36% a Sam’s Club y 8% a BJ’s Wholesale Club y varios clubes de almacenes pequeños.

La competencia entre ellos se daba en razón de factores como el precio, la calidad y la variedad de la mercancía, la ubicación y el servicio a los miembros.

Sin embargo, los tres clubes de almacenes también competían contra una amplia gama de otras clases de minoristas, entre ellos algunas tiendas de descuento, como Walmart y Dollar General; cadenas de mercancía general, como Target y Kohl’s; cadenas especializadas, como Office Depot y Staples en el ramo de los artículos para oficina y BestBuy en el de aparatos electrónicos y DVD; supermercados, gasolineras y minoristas por internet. Walmart, el minorista más grande del mundo, no sólo competía directamente contra Costco y BJ’s Wholesale por vía de su subsidiaria Sam’s Club, sino que sus más de tres mil Súper centros Walmart, ubicados en Estados Unidos,Canadá y México, vendían en muchos casos, los mismos tipos de mercancía a precios bajos muy atractivos.

Es un hecho que los clubes de membresía estadounidense han presentado un auge a nivel mundialpor su concepto de ventas a comparación de otras tiendas o establecimientos de venta minoristas,tan solo en Estados Unidos, México y Canadá existen más de 1250 tiendas de este tipo, de loscuales tres son los principales clubes de almacenes líderes de mercado.

Costco, quien abarca el 56% del total de las ventas de clubes de almacenes.

Sam’s Club, quien abarca el 36%.

BJ´S Wholesale Clubes, quien abarca el 8%.

Estos establecimientos, tienen un patrón de tipo de forma de presentar su producto en elmercado, sus establecimientos generalmente cuentan con adornos y mobiliarios pobres, mano deobra con salario bajo, artículos en tarimas y el inventario extra solo lo ponen arriba de losanaqueles en el mismo piso de ventas.

TIPOS DE CLIENTES:

Dueños de pequeños negocios

Organizaciones sin fines de lucro

Prestadores de servicio de alimentos como restaurantes.

Hogares con familia numerosa.

COSTCO

Costco se encuentra en muchos países, (567 locales en operación), tan solo era el octavo minorista del mundo en clubes de almacenes, Sinegal funda Costco en 1983 al mismo tiempo que Wal-Mart subsidia a Sam's Club.

La estrategia de Costco consistía en dos principales estrategias:

ESTRATEGIA DE PRECIOS

Precios bajos, con alta calidad entre buena y excelente

Una limitada línea de productos de calidad y limitada selección de los mismos.

Ambiente de compra tipo “búsqueda del tesoro”

Costos de operación bajos (limitaba su variedad de mercancías para mantener los precios).

PUNTOS CLAVE EN SU ESTRATEGIA DE PRECIOS

La compañía marcó un tope de 14% para los márgenes sobre la mercancía de marca, mientras que en otros establecimientos minoristas iba de 20% a 50% sobre el mismo artículo,

Para los artículos de la marca privada de Costco KirklandSignature era de un máximo de 15%,

Más del 70% de las utilidades de operación se debieron a las cuotas de membrecías

Además Costco, previno el aumento de departamentos auxiliares dentro de la tienda como espacios para comer, ópticas, farmacia, gasolineras, centros de audición, centros de fotocopiado e impresión y centros de revelado, con el fin de que la gente regresara a la tienda.

ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO

Abrir nuevos almacenes

Crear una base de miembros aún más grande y leal: 3 componentes

• Emplear técnicas de comercialización para inducir a los miembros a comprar en Costco más seguido y mayores volúmenes por compra,

• Tiendas sencillas y poco adornadas, ubicadas fuera de zonas comerciales, evitaban costos de manejo de mercancías al ubicarlas directamente en anaqueles.

• Sitios web donde podían poner artículos costosos que no exhibían de manera económica en la tienda

MARKETING Y PUBLICIDAD

Se limitan a campañas especiales de apertura de almacenes, correo directo ocasional afuturos nuevos miembros y correo regular para promover mercancía a miembros existentes, además cupones de ahorro para especiales, recomendación de boca en boca.

Su marca propia (KirklandSignature) era de mejor calidad y de menores precios que las dela competencia Aceptan efectivo, cheques, tarjetas de débito, American Express; y aceptan devoluciones de mercadería.

Primeramente solo eran dos tipos de miembros de miembros: Business, Gold Star, y actualmente existe la Executive. REMUNERACION Y PRÁCTICAS LABORALES.

Apoyaban a sus empleados en su crecimiento. Todos empezaban desde abajo, su contratación y ascenso dependería del desempeño.

SAM´S CLUB.

El concepto de Sam’s Club era vender mercancía con márgenes de utilidad muy pequeños demodo que fuera posible ofrecer precios bajos a los miembros.

La misión era “simplemente conseguir que los miembros ahorraran ofreciéndoles mercancíaatractiva, de calidad y una experiencia superior al comprar todo ello con gran valor

OFERTA DE MERCANCÍA

Sam’s manejaba marcas renombrables como Member's Marketing, Bakers& Chefs y Sam'sClub. A diferencia de Costco, Sam's era más baratoMEMBRESÍA Y HORARIOTambién manejaba membrecías y el mismo horario que Costco, sus membrecías incluíanbeneficios en la tienda y beneficios adicionales como seguro de salud y demás.

ESTRATEGIA DE SAMS CLUB.

1.-La mercancía no podía durar más de 24hrs en el embarque que los transportaba

2.-Algunos centros de distribución de abarrotes eran de Wal-Mart

3.-Sam's utilizaba compañías camioneras independientes para transportar los artículosperecederos a los centros de distribución y sus almacenes

DISTRIBUCION

1.Es una empresa de talle pequeño.

2.Sus empleados no estaban sindicalizados

3.Sus tiendas eran un poco más chicas que las de la competencia

Su estrategia estaba en mantenerse en locaciones lejos de la competencia

ESTRATEGIA DE BJ'S WHOLESALE.

Se concentraba en los miembros de su círculo Interior con estrategias decomercialización de mercancía que prometía una experiencia de compras agradablepara el cliente

Sus jornadas de trabajo eran más largas que las de su competencia

Rebajas al comprar con tarjetas

Más variedad de productos que su competencia

Marcadores en los pasillos con cajas rápidas a la salida, cajas de autoservicio, yauxiliares para las ventas en video de bajo costo.

Ofrecían algunos paquetes más pequeños y fáciles de llevar y almacenar.

BJ’s Wholesale

En algunos productos de BJS, tenía 3 categorías para sus clientes: buenos, de medio lujoy de lujo.

Ofrecían servicio de viajes, ópticas, terrazas para comer, joyería, centros inalámbricos,servicios de reparación del hogar, instalaciones de sistemas de seguridad, servicio dellenado de tanques propano, un servicio de compra y renta de autos, etc.

OPERACIONES DEL CLUB DE ALMACENES

Mantenían a la vista su mercancía y trataban de ahorrar en gastos para tener preciosbajos.

Programa de premios para los miembros con descuentos.

Gestión Estratégica

BJ´s en su tiempo era el único club de almacén que aceptaba todo tipo de tarjetas decrédito, cupones de fabricantes, remuneración del 2% sobre la compra, rebajas al comprarcon tarjeta.

MEMBRESIA

La compañía cobraba $45 USD al año por una membresía primaria InnerCircle (individuosy hogares).

SISTEMAS DE INFORMACION

En el 2007, el almacén emprendió un programa de iniciativa a visión futura, para elmejoramiento de los sistemas de reportes de venta, financieros, R.H, y membresías.

En el 2009, se instituyo un nuevo programa de sistema que perfeccionaba lasactividades de logística, inventario, publicidad y relaciones públicas, etc., es decirhacían un análisis de ventas todos los días.

PROBLEMAS ENCONTRADOS EN COSTCO

1. Mantener los precios bajos y oportunidades únicas.

2. Mantener la fidelidad de los clientes

3.Mantener el liderazgo en el mercado

4.Aumentar su número de miembros

5.Mayor rotación de productos, inventario escaso en comparación de otras tiendas.

6.No posee diferenciación en cuanto a su competidor más cercano en este caso Sams.

7.No cuenta con el capital suficiente para afrontar una adversidad en este caso una crisiseconómica sería muy repercutoria, debido a que opera principalmente con rotación deefectivo es decir utiliza la utilidad de ventas para pagar a proveedores por pago anticipadopara tener precios bajos.

8. Ganancia no tan remunerada.

ANALISIS FODA (FORTALEZAS Y DEBILIDADES)

Líder en el mercado.

Productos de precios bajos.

Mayor número de miembros.

Apoyo a sus empleados.

Productos de calidad.

DEBILIDADES.

Para poder mantener el liderazgo en el mercado Costco necesita analizar diversos factores. EnPrimer lugar las similitudes con su competidor más cercano, Sam’s Club, por ejemplo en cuanto ala estructura de selección de sus productos, pero sin embargo éste cobra una menor cuota anual asus miembros y hasta permitiéndoles ingresar a la tienda sin tener membresía en ocasionesespeciales. Además el crecimiento entre ambas empresas es muy parejo (6.9% vs. 6.7%), lo cual indica que utilizan similares estrategias de crecimiento. Por otro lado Sam’s Club cuenta con unamayor cantidad de tiendas a nivel internacional. Mientras que la inversión en publicidad de Costcoestá dirigida a correo directo (regular para miembros actuales y ocasional para nuevos clientes) ypublicaciones especiales en aperturas de tiendas. No obstante Sam’s Clubademás de utilizar losmismos canales de comunicación que Costco, gasta una fuerte suma de dinero en publicidadTelevisiva y en prensa. Por último otro de los competidores de Costco, BJ’sWholesale, poseemayor diversificación de productos, pudiendo inclusive abarcar el mercado minorista

ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN

Bajar el costo de sus membresías un 25%, es decir más o menos 10 dólares,para que los ingresos se concentren principalmente en la venta, en lugar del costo de lasmembresías, con esto se incrementarían considerablemente los miembros y las ventasserían más altas.

Crear un mes en el que los nuevos usuarios puedan ingresar a realizar sus compras sinnecesidad de contar con carnet de membrecía para que conozcan la experiencia decomprar en Costco.

Localización de anuncios, espectaculares y paneles en los alrededores de los locales deventa y publicidad diaria en televisión, al igual que una emisión diaria en el diario demayor circulación y en el canal de mayor audiencia, resaltando los precios bajos.

Reestructurar la página web para que de esta manera no se pueda comprar únicamentelos productos que no están en stock en tienda sino poder realizar las ventas en sutotalidad vía internet, se podría ofrecer realizar envíos sin costo adicional, de esta manerala empresa puede llegar a lugares más alejados, ingresar a nuevos mercados sin incurrir enmayores gastos que solo el envío.

Aperturar un promedio de 5 a 6 locales en 10 estados en los que todavía no se haexpandido la cadena, así el competidor más cercano que es Sams podríamos bajar supropio mercado, ya que superaríamos la cobertura de mercado de este, y debido a que laestrategia de Sams es mantenerse alejado de la competencia, si se empieza a aperturarmas mercados, se limita por consiguiente a Sams club.

Como alternativa también se propone comprar al tercer competidor que es BJSWHOLESALE, ya que esta empresa tiene muchos beneficios para los clientes, si se comprase tendrían para la empresa 177 tiendas, las cuales cuentan con una mayor diversificaciónde productos con respecto a Sam´s Club. De esta forma la empresa solo se tendría quepreocupar por uno de sus competidores. De esta forma se podría conservar el nombre ocambiar el nombre, igualmente que la estructuración de la empresa.

RECOMENDACIONES

Ingresar a nuevos mercados, mas países.

Aumentar sus departamentos auxiliares

Diversificar marcas.

Aumentar su participación en el mercado o adaptar la estructura de la empresa paraabarcar otros mercados sin afectar la marca ya conocida, manteniendo su imagen decomercialización y valores de la compañía, además de mantener los bajos preciosSera tarea del área de marketing analizar si el aumento de costos de publicidad paraatraer más clientes, se ve reflejado en el aumento de las ventas de manera positiva. Paraello deberá determinar el impacto de la publicidad y compararlo con el de suscompetidores.

COSTO DE LAS RECOMENDACIONES

Para incrementar las ventas y abrirse en más mercados, se deben contar con másmiembros se debe observar y analizar si es significativo el aumento de miembrosbajando las cuotas de las membresías aproximadamente por dos años, al término decada ejercicio fiscal,Para poder ampliar el mercado además de aumentar las ventas, se debe tomar encuenta que la diversificación de marcas es una opción muy viable, se podría hablar conlos proveedores como BJS hace y hacer productos más diversos como de un tamañomás pequeño y clasificarlos en tres categorías, esto no significaría un gran costoindirecto a la empresa.

Si se decide diversificar la marca de otra forma como comprando BJS WHOLESALE, lomás viable es comprarlo a base de invertir en una gran cantidad de acciones, así no serecurriría a préstamos exorbitantes, que puedan afectar a la empresa o a los costos delos productos o mano de obra.

La primera opción a esta, es cambiar el nombre o dejarle el nombre que tenía, cosaque si se cambia se tendría que poner algún distintivo para diferenciar a la empresaCostco original, se registraría la marca y así la gente podría diferenciar un Costco deotro, sin repercutir ya que mantendrían la misma política de mercado de bajos costos,con la diferencia de que en este Costco distintivo se ofrecerían más servicios y habríamás variedad de producto, así como mayor rotación de inventario.

Si no se opta o no se llega a un acuerdo de compra, la opción viable es abrir nuevastiendas.

Si se compra BJS Wholesale y no llega a funcionar como se espera, la solución esdisminuir aún más los precios u ofrecer ofertas por día de un producto específicoanunciando mediante correo regular y anuncios afuera de la tienda, así se podrá teneruna mayor rapidez en la rotación de inventarios, y las pérdidas se recuperaran.

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