Caso Costco

Costco vs. Wal-Mart

Julio 17, 2005

Cómo Costco se convirtió en el anti-Wal-Mart

New York Times – por Steven Greenhouse

JIM SINEGAL, el director ejecutivo de Costco Wholesale, la quinta empresa minorista más grande de Estados Unidos, tenía todo el entusiasmo de un niño de ocho años en una tienda de dulces cuando le quitó la envoltura a uno de sus productos nuevos favoritos: una barra de “granola mix”. “Usted debería probar esto; es delicioso,” dijo. “Y sólo cuesta $9,99, las 38 onzas”.

A unos veinte metros, dentro de la cavernosa bodega de Costco aquí en Issaquah, la ciudad natal de la empresa, el señor Sinegal se torna positivamente exuberante cuando habla de los sofás marrones de cuero de 2,20 metros marca Natuzzi. “Este vale solamente $799,99”, dice. “Es de una calidad impresionante y no se consigue en otro lugar por menos de $1,500, incluso $2,000”.

Pero la pieza que más llama su atención es una camisa de vestir de algodón de una marca privada de Costco. “Mire, estas cuestan solamente $12,99,” dice, mientras levanta una flamante camisa azul. “En Nordstrom o Macy’s, esta es una camisa de $45 o $50 dólares”.

Al combinar alta calidad con bajos precios, las camisas llegan a un público de categoría y comprueban lo que los analistas de negocios afirman al calificar a Sinegal como el más astuto comerciante americano después de Sam Walton, el fundador de Wal-Mart, considerado por muchos como el inventor del supermercado.

Pero no todos están conformes con la estrategia de negocios de Costco. Algunos analistas de Wall Street argumentan que Sinegal es demasiado generoso, no sólo con sus clientes sino con sus trabajadores.

La paga promedio de Costco, por ejemplo, es de $17 dólares la hora, 42 por ciento más alto que el de su más fiero rival, Sam’s Club. Y el plan de cubrimiento de salud hace ver a los demás como déspotas. Un analista, Bill Dreher del Deutsche Bank, se quejaba recientemente diciendo que en Costco “es mejor ser un empleado o un cliente que un accionista”.

Sinegal no está de acuerdo. Rechaza la presuposición de Wall Street de que para tener éxito en el mercado minorista las empresas deben pagar mal a sus empleados y concentrarse en las utilidades, mientras elevan los precios para cumplir con las exigencias de los inversionistas.

Los mejores salarios y los beneficios adicionales son los que han hecho que las tasas de rotación de personal y los robos de los empleados sean extremadamente bajos, afirma Sinegal. Y los clientes de Costco, que son más acomodados que los de los otros grandes almacenes se mantienen leales porque saben que los precios bajos no resultan a expensas de los trabajadores. “No somos altruistas”, dice. “Hacemos buenos negocios”.

Sinegal también se niega a aumentar los márgenes de utilidad de los productos. Habiendo estado en el negocio de los supermercados por más de medio siglo, está seguro de que si sigue los consejos de Wall Street de elevar sus precios, pondría en peligro toda la estrategia de Costco.

La compañía contradice la idea de que los minoristas de descuento deben pagar salarios pobres.

“Cuando yo comencé, Sears Roebuck era el Costco de la época, pero ellos dejaron que otro se pusiera por debajo de ellos en precios”, comenta. “No queremos que nos pase lo mismo. No queremos que un día miremos atrás y digamos que nos dimos el lujo de elevar nuestros precios y de repente un nuevo competidor llegó y barrió con nosotros”.

En Costco, una de las reglas cardinales de Sinegal es que ningún producto de marca puede tener un margen mayor del 14 por ciento y ningún producto de sus marcas privadas, puede tener más del 15 por ciento. En contraste, los supermercados generalmente elevan el precio de las mercancías en un 25% y los almacenes por departamentos en 50% o más.

“Ellos podrían seguramente obtener más por muchos de los productos que venden”, dice Ed Weller, un analista de la industria.

Pero el señor Sinegal sabe que si Costco aumenta su margen a 16 o 18 por ciento, la compañía podría caer en un peligroso tobogán en el que descuidaría su disciplina de minimizar sus costos y sus precios.

Sinegal, cuyo padre fue un minero del carbón y un trabajador metalúrgico, da una explicación muy simple. “En Wall Street todos están en el negocio de hacer dinero entre hoy y el próximo jueves”, comenta. “No lo digo con resentimiento, pero nosotros no podemos tener esa misma visión. Nosotros queremos construir una compañía que todavía esté funcionando dentro de 50 o 60 años”.

Sin embargo los accionistas están prestando mucha atención a la filosofía de Sinegal. El precio de la acción de Costco ha crecido más del 10 por ciento en los últimos doce meses, mientras que el de la de Wal-Mart ha caído en un 5 por ciento. Las acciones de Costco se venden por un precio casi 23 veces mayor que los dividendos esperados, mientras que en el caso de las de Wal-Mart, dicho factor es de 19. Según el analista Dreher, el precio de la acción de Costco es tan alto debido a que mucha gente simplemente adora a la compañía. “Es una especie de secta”, dice.

EmmeKozloff, una analista de Sanford C. Bernstein&Company, criticó a Sinegal por ser demasiado generoso con sus empleados. En una ocasión, ante el comentario de los analistas de que Costco les hacía pagar a sus empleados solamente el 4 por ciento de sus costos de salud, mientras que todos los demás les retenían en promedio el 25 por ciento, la reacción de Sinegal fue la de aumentar dicho porcentaje al 8 por ciento. “Ha sido muy benevolente”, afirma ella. “Es cierto que un empleado contento es productivo a largo plazo, pero eso no descarta que los empleados podrían asumir un poco más de dicha carga”.

Sinegal no niega que ha puesto atención a los consejos de los analistas, pero ha descartado todo lo que implique dejar de ser generoso con sus empleados. “Cuando JimSinegal nos pide que definamos los salarios y los beneficios, no quiere que seamos mejores que los demás, porque sí. Él quiere que seamos mejores y lo podamos demostrar”, dice John Matthews, el vicepresidente de recursos humanos de Costco.

Con su atención formidable a los detalles y a los precios, JimSinegal ha hecho que Costco se convierta en el líder minorista en Estados Unidos, con cerca de la mitad del mercado, en comparación con el 40 por ciento que posee el número 2, que es Sam’s Club. Pero este competidor no es cualquiera. Forma parte del imperio Wal-Mart, que el año pasado (2004) vendió $288 mil millones de dólares, más de cinco veces lo vendido por Costco.

Pero es el cliente, más que la competencia, el que mantiene la atención de Sinegal. “Somos buenos comerciantes y ofrecemos valor”, dice. “El minorista tradicional dirá: ‘Yo vendo esto por $10. Pero creo que puedo obtener $10.50 u $11’. Nosotros decimos: “Vendemos esto por $9. ¿De qué manera podemos bajarlo a $8?’ Entendemos que los miembros de nuestro club de clientes no nos visitan por las vitrinas lujosas o el Santa Claus o el pianista. Ellos vienen porque les ofrecemos un gran valor”.

Costco fue fundada con una sola tienda en Seattle en 1983. Ahora cuenta con 457 tiendas, la mayoría de ellas en los Estados Unidos, pero también ha abierto tiendas en Canadá, Gran Bretaña, Corea del Sur, Taiwán y Japón. Wal-Mart, por su parte, contaba a comienzos de febrero de 2005 con 642 Sam's Clubs en los Estados Unidos y en otros países.

La utilidad neta de Costco creció en un 22 por ciento en 2003, llegando a $882 millones sobre unas ventas de $48 mil millones. En los Estados Unidos, sus almacenes vendieron cada uno en promedio $121 millones al año, muy por encima de los $70 millones que vendió cada uno de los almacenes de Sam’s Club. El promedio de ingreso anual de los clientes de Costco es de $74 mil dólares con un tercio de los afiliados con ingresos mayores a los $100 mil dólares.

Una razón por la que la empresa se ha elevado a la cima y ha permanecido allí es que JimSinegal está constantemente refinando el modelo de negocio de venta de bodega – la simplicidad de la distribución, el espacio con suelo de cemento en el que los compradores pagan una tarifa de membresía para escoger de un número limitado de productos en grandes cantidades con enormes descuentos. Costco cuenta con 44,6 millones de afiliados que pagan $45 al año por la membresía familiar o $100 si se trata de un negocio pequeño.

Una bodega típica de Costco alberga 4,000 referencias, incluyendo solamente cuatro marcas de crema de dientes, mientras que una de Wal-Mart contiene más de 100 mil referencias y puede incluir 60 tamaños y marcas de crema dental. Al disminuir el número de opciones se aumenta el volumen de ventas de cada una, permitiendo que Costco obtenga mayores descuentos de los proveedores.

“El es muy obstinado con los precios bajos,” dice EmmeKozloff. “No tiene ninguna intención de poner en peligro su modelo de negocio”.

A pesar del desempeño impresionante de Costco, el salario del señor Sinegal es solamente de $350 mil anuales, complementado con un bono de $200 mil el año pasado. Eso lo ubica por debajo del 10 por ciento de lo que ganan otros presidentes ejecutivos, a pesar de que Costco se ubica como la empresa número 29 en ventas entre todas las empresas americanas.

“He sido más que bien recompensado”, dice Sinegal, quien tiene una fortuna de más de $150 millones gracias a la propiedad que tiene en acciones de la compañía. “Solamente pienso que si se pretende dirigir una organización que sea muy consciente de sus costos, no se pueden tener ese tipo

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