Caso Doré Doré.

MASTER EN DIRECCIÓN DE EMPRESA

 DIRECCIÓN DE OPERACIONES

CASO DORÉ-DORÉ

Caso de Doré-Doré.

1.- Historia

El embrión de la actual compañía Doré-Doré (en adelante DD) comienza en 1851 con la asociación de Doré Society, una pequeña empresa familiar que fabricaba calcetines y medias de forma artesanal, junto con otras similares de su entorno en una cooperativa. Esto les permitió unir recursos para comprar y vender conjuntamente, lo que se tradujo en mayor poder de negociación.

El otro factor decisivo en los primeros años de DD fue la implantación de una mejora tecnológica con nuevas máquinas más eficientes, permitiendo fabricar calcetines y medias de una calidad sin precedentes. (Superior al a sus competidores).

El siguiente cambio significativo se produjo en la década de 1970, la compañía había llegado al tope de su crecimiento, siendo un fabricante mundialmente reconocido. Y uno de sus productos había llegado al declive de su ciclo de vida. Para no tener que despedir a trabajadores, crearon una nueva división, comenzaron a producir jerséis para niños aprovechando la experiencia en tejido que poseían.

En los años 90 comienza a fraguarse el siguiente cambio, un cambio en el proceso de producción, que es consecuencia de un cambio de la planta de producción. En esta época DD seguía estando posicionada en el segmento alto del mercado o de lujo, distinguida por su calidad y por su tendencia en moda.

Su cuota de mercado era del 30%-40% en el segmento de lujo y vendía entre el 6%-8% de todo el mercado de medias-calcetines en Francia. La ropa de niño solo representaba 0,5% del total de mercado. También fabricaba para grandes diseñadores de moda. La división de medias representaba el 88% de sus ventas y la de ropa para niños el 12%. El 50% de la colección de medias era modelos clásicos, siendo el otro 50% modelos de moda que cada años cambiaban. En cuanto a la colección de ropa de niños, de ésta el 75% era nueva cada año.

Una de sus principales ventajas competitivas era el reaprovisionamiento inmediato de medias básicas a sus clientes (distribuidores minoristas). Esto implicaba tener que fabricar contra inventario, y esto unido a un ciclo de producción con un año de antelación hacia que tuviesen un inventario extremadamente alto. Con unos costes realmente elevados de mantenimiento de inventario. Sin embargo para la ropa de niño y las medias de moda fabricaban bajo pedido.

Derivado de estos dos problemas, un ciclo de producción tan largo y un inventario tan alto, en la temporada de primavera/verano de 1988 hizo un tiempo más cálido de lo esperado, siendo las ventas menores de las esperadas y siendo los niveles de inventario superiores a la demanda. Como consecuencia de ello, para la temporada de otoño/invierno redujeron la producción, pero se volvieron a equivocar con el clima y para anticiparse al aumento de demanda incrementaron la producción. Al final  del año, tenían un exceso de producción del 20%.

Para atajar estas debilidades, el director de operaciones comenzó a investigar estrategias de “respuesta rápida”, esto implica formular previsiones de demanda y programas de producción más cercanos a la temporada de ventas, reducir los tiempos del ciclo de producción y establecer una retroalimentación con datos de ventas reales, garantizando así satisfacer eficientemente las necesidades de los consumidores. El principal beneficio de introducir una estrategia rápida sería la reducción de los niveles de inventario de producto terminado y por otra una mayor flexibilidad que podría permitir a DD para de sus dos colecciones anuales (Primavera/Verano y Otoño/Invierno) a cuatro.

DD contaba con 2 plantas de producción situadas cerca de Troyes, en una se desarrollaban todas las operaciones de prendas para niños y en la otra se encontraba la fábrica de medias y las oficinas centrales. Además subcontrataban 11 pequeños talleres cerca de la fábrica de medias que tejían 3 cuartas partes de la tela de las medias.

El director de operaciones decidió empezar los cambios en la planta de prendas para niños, pasando de un sistema tradicional de producción en lote a un sistema de producción celular.  Para ello solicitó al Institut Textile de France (ITF) el diseño de una célula flexible de producción para las operaciones de costura de prendas tejidas.

El resultado del nuevo sistema de producción resulto dio como resultado una reducción en el tiempo de producción de 3 semanas a un día para una prenda, y la tasa de defectos se redujo del 5% al 2,5%.  Además la producción pro trabajador permaneció aproximadamente igual. Por otra parte observaron que este nuevo sistema de producción era mejor para lotes de menor tamaño, siendo la línea de producción tradicional mejor para trabajar con lotes grandes.

Vistos los buenos resultados obtenidos en la fábrica de prendas para niños en DD comenzaron a plantearse la introducción de células en la fábrica de medias, aquí las células incluirían todas las operaciones posteriores al tejido.

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