Caso Eileen Fisher

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El presente caso se contextualiza en una era tecnológica y saliendo de una crisis que afecto todo el mundo; “Eileen Fisher-EF” recientemente con sus 25 años de existencia en la industria textil y de la moda para mujer (sección puente), con buenos resultados y gran participación del mercado, se ha propuesto el reposicionamiento de la marca dado particularidades que va viviendo la marca (conceptualización de la marca para mujeres mayores y/o mujeres de talla grande), para la cual se plantea alcances, propuestas, alternativas, soluciones acorde y alineadas al estudio desarrollado por IDEO (empresa de diseño e innovación contratada para aclarar la visión de la compañía) y el plan STITCH, los cuales se desarrollaran y analizaran a continuación:

1. Antecedentes

Eileen Fisher contaba con una propuesta de valor, visión, esencia muy particular, y fiel a la concepción con la que empezó, si bien es cierto los resultados se mostraron satisfactorios para la compañía, el manejo, hasta cierta forma cuadriculado, Los puntos más relevantes y experimentales de esta transformación que significaron puntos de quiebre o síntomas para Eileen Fisher y la industria se presentan a continuación:

• El anexo 3, nos muestra que el porcentaje de los gastos de ropa de mujer respecto a los gastos personales, se vieron reducidos desde el inicio de los 90’s. Cualquiera sea el porque, era un dato importante del comportamiento del sector.
• El anexo 4, se observa que el año 2000 fue un hito para para dos interpretaciones que se pueden dar a los canales principales del sector, por un lado se evidencia que las ventas empezaron a caer en la tiendas por departamento (que actualmente junto con las tiendas especiales representan el 59% de las ventas de EF) y de descuento, mientras que las tiendas de ropa de mujer especializadas empezaron a crecer, muy reducidamente pero muestran una tendencia positiva, esto más el aspecto descrito a continuación debió significar una alerta que hiciera que la compañía empezara a mirar de reojo el sector y con fines de diagnóstico y soluciones el sector.
• En la década del 2000, las líneas puente de ropa declinaron y se vieron afectadas por las tendencia que se mantuvo a lo largo de los años, causada por la iniciativa (sea propia o por indicaciones) de las mujeres en comenzar a vestirse con una vestimenta no tan formal para acudir a los centros laborales, este punto viene a ser el más relevante en el análisis del caso, el cliente y sector con el que creció al compañía ya tenía un indicio más de cambio o migración generacional.
• A causa de lo mencionado anteriormente, las dos marcas puentes más  influyente y dominantes del sector se vieron forzadas a tomar medidas para poder alinearse con los que iba dando el mercado, obteniendo resultados que para sus interés no fueron los más prometedores (ambas marcas en el intento de migrar o reposicionar la marca pasaron a un nivel inferior con precios más bajos), sin embargo estos vacíos fueron beneficiosos en la sección puente de ropa fueron aprovechados por el resto de competidores entre ellos Eileen Fisher.

1. Identificación de los Problemas y/o síntomas

Hay un aspecto muy relevante que no puede ser considerado como antecedente, puesto que marca el inicio y percepción pública (cobra vida el estereotipo de ropa para mujeres adultas) de la marca, y se complementa con el resto de acontecimientos que conllevan a los problemas que pueden identificarse:

El problema principal se da por reusarse al cambio, o simplemente cuadricularse a una esencia y visión que no intentó adecuarse al sector, aun cuando se tiene unos buenos resultados, estos no acompañaron a que la marca evolucione junto con el sector, lo cual implicó que la marca haya envejecido junto con los clientes objetivo (mujeres de la generación baby bommers 45-64 años), arriesgando claramente a la compañía a su desaparición quizás no al corto pero si al mediano plazo si no se hace algo al respecto.

De manera específica se puede complementar el problema con los siguientes aspectos:

• La empresa no observaba los acontecimientos o se nutría de la competencia, evolución, productos, servicio, etc. que perfectamente pueden servir como un feedback para emplear mejoras en Eileen Flisher. Un ejemplo claro es que no había un gran cambio entre una temporada y otra (85 artículos nuevos, para esa cantidad de ventas y el tipo de mercado, es valor se consideraba bajo – dato buscado en la web)
• La Marca se había convertido en un estereotipo, y quizás en su momento no se tuvo capacidad de reacción a poder rebatir y reducir el concepto de que solo era para personas adultas mayores de 45 años.
• No se concurría a pasarelas o eventos importantes (semana de la moda en New York) para llegar a los ojos de otro tipo de clientela, o simplemente generar argumentos para reducir los estereotipos.
• No se explotaba al máximo la propuesta de valor en relación a los temas social, ambiental, laboral, no se explotó más allá sus clientes fieles, la idea fuerza “Creo que esta marca es más que solo ropa”

Si no se hace nada, será difícil que la empresa sea sostenible en el tiempo, dada ya la iniciativa al cambio, la pregunta que se viene va por el lado de como reposiciono la marca.

1. Análisis

Mercado: El mercado de ropa de mujer tiene casi 2 000 millones de USD al 2010, de los cuales el 25% es representada por la generación de las baby boomers (500 millones USD), para el caso de Eileen Fisher, asumiendo unas ventas de 285 millones USD (estimado asumiendo su tendencia, crisis 09-10 y año base 2008) y sabiendo que la mayoría de sus ventas estaba en el segmento de la baby boomers, se podría hablar de un estimado del 50% de todo ese mercado, y un 15% de todo el sector.

La compañía esta principalmente metida en la sección puente, la cual era la intermedia en relación a la económica y la de lujo. Desde sus inicios la compañía siempre estuvo ubicada en esta sección, y nadie dudaba del éxito que esta había tenido, habiendo escalado en ventas desde su creación en 1984 de 3 000mil USD a 272.9 millones USD al año 2008.

Los canales utilizados en el mercado eran principalmente tiendas minoristas, web, tiendas por departamento, especiales, siendo estas dos últimas la mayor fuente de ingresos para EF con un 59% de las ventas, contra un 25 y 16% de las tiendas propias y web respectivamente. Si bien la esencia, personificación y estilo de las tiendas minoristas propias eran la principal cara de la marca, las mayores ventas se daban en tiendas de terceros por lo que se tendría que tener bastante cuidado es la estrategia del reposicionamiento de la marca.

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