Grupo LEGO

Keith Oliver (oliver_keith@bah.com) es vicepresidente senior de la oficina de Booz Allen Hamilton en Londres. Anteriormente dirigió el trabajo de la empresa en operaciones globales y se ha especializado en la gestión de la cadena de suministro durante más de 40 años.

Edouard Samakh (samakh_edouard@bah.com) es director de la oficina de Booz Allen en Londres. Su trabajo se centra en la estrategia de operaciones, la reestructuración y la gestión de la cadena de suministro.

Peter Heckmann (heckmann_peter@bah.com) es vicepresidente de la oficina de Booz Allen en Düsseldorf. Dirige las operaciones europeas de la empresa y se especializa en la gestión de compras y cadena de suministro.

Nota del editor:

El Grupo LEGO deletrea su marca registrada y el nombre de su compañía en mayúsculas. Hemos seguido el estilo editorial estándar para nombres de compañías que

no son siglas y se escriben en mayúscula solo la primera letra.

También contribuyó a este artículo la Asociada Senior de Booz Allen Hamilton, Georgina Grenon.

En la superficie, el Grupo Lego no parecía estar en problemas. El cuarto fabricante de juguetes más grande del mundo en ese momento (hoy es el quinto más grande), el Grupo Lego vendió juguetes por valor de € 1 mil millones (US $ 1,35 mil millones)

en 2004, que abarca desde sus ladrillos para niños pequeños hasta Mindstorms, una línea de kits de robots de bricolaje para niños mayores. Incluso en la era digital, sus juguetes mantuvieron un control sorprendentemente firme en el mercado y parecían adaptarse bien a los gustos cambiantes. El flujo constante de nuevos productos de la compañía generaba habitualmente tres cuartos de sus ventas anuales. El entusiasmo popular fue tan grande que en 2000, la Asociación Británica de Minoristas de Juguetes se unió a la revista Fortune al nombrar a los ladrillos clásicos de la compañía como "el juguete del siglo".

Pero el desempeño financiero del Grupo Lego contó otra historia. A pesar de su extraordinaria influencia en la imaginación de los niños de todo el mundo, la compañía de Billund, Dinamarca, estaba en problemas. El Grupo Lego había perdido dinero cuatro de los siete años desde 1998 hasta 2004. Las ventas cayeron un 30 por ciento en 2003 y un 10 por ciento más en 2004, cuando los márgenes de beneficio se situaron en –30 por ciento. Los ejecutivos de Lego Group estimaron que la compañía estaba destruyendo € 250,000 ($ 337,000) en valor cada día.

¿Cómo podría un fabricante de juguetes aparentemente exitoso perder tanto dinero? Algunos observadores especularon que el Grupo Lego había diversificado en exceso su línea de productos con movimientos en áreas como indumentaria y parques temáticos. Otros culparon a la creciente popularidad de los videojuegos o la presión de los productores de bajo costo en China.

Aunque había algo de verdad en estas hipótesis, muchos otros factores impidieron el éxito de la marca mundial icónica, incluidas sus capacidades de innovación y su cadena de suministro. El liderazgo de la compañía sabía que tenía que abordar esos problemas, y que la cadena de suministro representaba la oportunidad más inmediata para mejorar. La cadena de suministro del Grupo Lego estaba desactualizada al menos 10 años. El mal servicio al cliente y la disponibilidad irregular de productos estaban erosionando la franquicia de la compañía en mercados clave. Los líderes razonaron que la atención rápida a la cadena de suministro no solo les daría tiempo para enfrentar los otros desafíos, sino que también podría ayudar a poner en marcha un círculo virulento de mejoras que respaldarían los cambios posteriores en el resto de la compañia.

Y abordaría uno de los desafíos más apremiantes de la compañía. Habiéndose establecido en una era en la que la gestión de la cadena de suministro era una cuestión de mover cajas de aquí para allá, el Grupo Lego había perdido un cambio radical a medida que gigantes minoristas como Wal-Mart y Carrefour ganaron el dominio. La cadena de suministro de la compañía estaba orientada a la entrega personalizada a los minoristas más pequeños que habían sido propietarios del mercado de juguetes en la década de 1950 cuando sus ladrillos se hicieron populares por primera vez. Durante casi seis décadas, esta forma de hacer negocios había servido muy bien a la empresa, y luego el sistema comenzó a fallar. En la década de 1990, mientras los competidores se concentraban en la reorganización de las grandes tiendas, el Grupo Lego consideró que su principal desafío era construir una marca, a pesar de que sus ladrillos ya estaban entre los juguetes más reconocidos del mundo. A fines de esa década, la mayoría del Grupo Lego había perdido terreno frente a compañías que operaban con mucha mayor sofisticación, compañías que analizaban y optimizaban cada factor de costos para brindar un servicio justo a tiempo a los gigantes. (Las operaciones estadounidenses fueron una notable excepción a este problema).

Para reconstruir la rentabilidad, la empresa tuvo que redefinir cada aspecto de su cadena de suministro. Eso significaba eliminar las ineficiencias, alinear su capacidad de innovación con el mercado y volver a prepararse para competir en el nuevo mundo de las grandes cajas. Esto no fue poca cosa para el Grupo Lego, que para cuando el CEO Jorgen Vig Knudstorp tomó el timón en 2004, había crecido a aproximadamente 7,300 empleados, trabajando principalmente en dos fábricas y tres centros de empaque, cada uno en un país diferente, resultando más más de 10,000 permutaciones de sus productos empaquetados en cientos de configuraciones.

El equipo de liderazgo de la compañía reconoció que, aunque la transformación sería dolorosa, era imprescindible. "Desde mi perspectiva, la cadena de suministro es el sistema de circulación de una empresa", dice Knudstorp. "Hay que arreglarlo para que la sangre fluya".

Diagnosticando el problema

Los síntomas de una cadena de suministro peligrosamente desalineada pueden ser engañosos. En el Grupo Lego, por ejemplo, pasaron muchos años de bajo rendimiento antes de que la compañía se diera cuenta de que la cadena de suministro era una fuente importante de sus dificultades. Lo que hizo que esos problemas fueran especialmente difíciles de identificar fue que surgieron de las fortalezas centrales de la compañía: su capacidad de innovación y su compromiso con la calidad. Esas fueron las ventajas en las que los líderes de la compañía habían confiado al principio para revertir la racha sin ganancias, con la esperanza de que la compañía pudiera innovar para salir de los problemas. Desde mediados de la década de 1990 hasta 2004, el Grupo Lego se mudó a los videojuegos, programas de televisión y tiendas minoristas. Pero la diversificación agregó capas de complejidad y la tinta roja continuó fluyendo.

En 2004, la familia que fundó y dirigió el

Lego Group sabía que tenían que cambiar de dirección. El entonces CEO Kjeld Kirk Kristiansen, nieto del carpintero que había lanzado la compañía en 1932 y creó los primeros ladrillos de Lego en 1949, convocó al equipo de liderazgo para trazar un nuevo rumbo. Las medidas que consideraron fueron radicales, y para ejecutarlas, la familia Kristiansen recurrió a un extraño. Kristiansen había sido CEO durante 25 años cuando se hizo a un lado en octubre de 2004 para Knudstorp, entonces de 34 años, un consultor de gestión que se había incorporado a la compañía en 2001 como director de desarrollo estratégico.

Con el mandato claro para el cambio, Knudstorp pasó sus primeras semanas como CEO trabajando estrechamente con Kristiansen y los otros miembros de la junta y el equipo de liderazgo para identificar la fuente de los problemas de la compañía. ¿Estaba el Grupo Lego demasiado diversificado? Sí, pero el enfoque solo era poco probable que fuera la bala de plata. ¿Fueron los costos un problema? Absolutamente, pero eran solo un aspecto de una serie de desafíos, incluido el servicio, por lo que era poco probable que un juego de costos independiente tuviera éxito. ¿Habría perdido contacto la empresa con el mercado de consumo obsesionado con los videojuegos? Esa hipótesis se marchitó ante un hecho simple: las tres cuartas partes de las ventas del Grupo Lego cada año provenían de productos nuevos, en su mayoría no electrónicos. "Creo que el enfoque en la competencia electrónica fue realmente un juego de culpa", dice Knudstorp.

En cambio, cuando Knudstorp y su equipo examinaron todas las facetas de las operaciones de la compañía, se centraron en la cadena de suministro. Lo abordaron de manera integral, analizando cada aspecto del desarrollo, el abastecimiento, la fabricación y la distribución de productos de la empresa.

Desarrollo de productos. Dado el éxito del flujo constante de nuevas ofertas innovadoras del Grupo Lego a lo largo de los años, la "Cocina", el laboratorio de desarrollo de productos de la compañía, fue un motivo de orgullo corporativo. Pero el equipo de liderazgo descubrió que los nuevos productos generaban cada vez menos beneficios. Cada generación sucesiva de ofertas agregaba más complejidad. Los ladrillos de plástico y otros elementos que alguna vez estuvieron disponibles solo en colores primarios, además de blanco y negro, ahora vienen en más de 100 tonos. Muy lejos de la simple caja de ladrillos con la que crecieron los baby boomers, los sets de Lego se habían vuelto mucho más elaborados: un kit pirata incluía ocho piratas con 10 tipos de patas en diferentes atuendos y posiciones.

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