Caso HUDE

Análisis: Manejo de Crisis

Caso HUDE

CASO HUDE

Hude Inc. es la compañía líder mundial en la industria del juguete, fundada en 1945 en Estados Unidos, por Harold Matson y Elliot Handler. Algunos de los productos mas reconocidos a nivel mundial son Barbie, Batman, Fisher-Price, Hot Wheels, Superman y Polly Pocket, entre otros.

La empresa estadounidense opera en diferentes regiones del mundo, como América del Norte, Europa, América Latina, Asia, y otros (que incluye algunos países de áfrica y oriente). En Estados Unidos, las principales distribuidoras de Hude son Wal-Mart, Toys R y Target.

El 2 de agosto de 2007, la empresa anunció que iba a retirar un millón de juguetes de la marca Fisher Price (una división de Hude ) por haber detectado exceso de plomo en su pintura. Los juguetes habían sido fabricados por una empresa contratista China llamada Lida Lee Deer, y se habían vendido en EEUU entre mayo y julio de 2007. También se detectaron partidas defectuosas en Canadá, México y Reino Unido. Solo un modelo había llegado a España.

La noticia de que Hude debía retirar miles de juguetes de todo el mundo llegó en el momento menos oportuno para la compañía, ya que se celebraba el día del niño y sus productos son algunos de los preferidos por los más chicos.

La empresa se movilizó para recoger todos los juguetes contaminados de las superficies comerciales y puso también los medios necesarios para devolver el dinero a las familias afectadas.

Aproximadamente dos semanas después, anunció que iba a retirar del mercado 18’2 millones más de juguetes de todas sus líneas, en todo el mundo, por estar hechos con pintura contaminada y también por contener imanes mal fijados.

De nuevo, dos semanas después, Hude inició la retirada de 800.000 juguetes más debido a las mismas causas. Con esta tercera y última alarma, la empresa dio por finalizado su programa de pruebas de calidad ideado especialmente para detectar los juguetes contaminados con pintura con exceso de plomo.

Durante este período de tiempo, en el que se comenzaron a retirar las partidas falladas del mercado, el Vicepresidente Senior en Seguridad de Calidad de Hude, Jim Carter, dijo ante los medios: “Le hemos pedido a nuestros socios fabricantes que utilicen pinturas de proveedores aprobados y certificados y tengan procedimientos en sus instalaciones para testear y verificar, sin embargo en este caso en particular nuestros procedimientos no fueron seguidos como lo establecen nuestros estándares". Con esta frase, achacaba las culpas a los fabricantes chinos que se encargaron de la producción de estas partidas.

Fue por esto que creció la alarma contra los productos chinos enormemente. El país ya había sufrido numerosos problemas durante 2006 referentes a productos en mal estado. Pero en este caso, el gobierno chino, hacia finales de agosto, hizo público que del 100% de los juguetes retirados solo el 15% lo había sido por errores chinos, el resto lo achacaban al mal diseño de Hude, lo que habría propiciado la mala fijación de los imanes en algunos juguetes.

Un mes más tarde Hude asumiría la culpa y pediría perdón a China, al afirmar que la mayoría de los juguetes fabricados en China y que debieron ser retirados del mercado tenían fallos de concepción cometidos por la empresa. Las palabras de Thomas Debrowski, vicepresidente de Hude , fueron: “Hude tiene toda la responsabilidad en esas devoluciones y quisiera excusarme personalmente ante ustedes, el pueblo chino y todos los consumidores que compraron los juguetes que fabricamos”.

Como resultado, China mejoró el control de calidad en sus productos y varios meses después prohibiría exportar a más de 700 jugueteras (lo que a su vez supuso que numerosos jugueteros chinos barajasen querellarse contra Hude por verse afectados por sus acciones).

Por otro lado, también cabe destacar que justo antes de Navidad, la Agencia Catalana del Consumo anunció la retirada de aproximadamente 90.000 juguetes del mercado catalán, de los cuales ninguno pertenecía a Hude.

Esta crisis también afectó a los gobiernos estadounidense, europeo y español, que vieron puesto en duda su sistema de control de calidad. Por un lado, el gobierno americano actuó de una manera más agresiva que el resto, por lo que se refiere a Hude, llegando a abrir una investigación contra la empresa con el fin averiguar si se había ocultado información respecto a los juguetes afectados. La Unión Europea, tras verse puesta en duda después de la crisis, anunció mejoras en el sistema de control de calidad. Por último, el gobierno español se mantuvo un poco al margen argumentando que no habían recibido ninguna denuncia por niños afectados y que Hude se había responsabilizado totalmente del problema.

Análisis del manejo de crisis

“No puedo cambiar el pasado pero puedo cambiar la forma en que hacemos las cosas”,

Eckert, CEO de Mattel.

En una sociedad tan dinámica y cambiante como la nuestra, es inevitable que sucesos tanto externos como internos, afecten a las empresas que en ella se desarrollan. A su vez, depende de la magnitud del evento que se produce la definición que teóricamente se otorgará a tal suceso. Así, podemos hablar de incidente, emergencia y crisis propiamente dicha.

El primero no produce daños físicos, ni afecta al medio ambiente, como tampoco despierta el interés ni de la opinión pública ni de los medios de comunicación. Por su parte, la emergencia tiene cierta magnitud y repercusión en la comunidad más cercana, y de estar bien manejada no pasa a mayores. Por último, la crisis es un cambio repentino entre dos situaciones, cambios que ponen en peligro la imagen y el equilibrio natural de una organización porque entre las dos situaciones (la situación anterior y la posterior a la crisis) se produce un acontecimiento súbito (inesperado o extraordinario) frente al cual una organización tiene que reaccionar comprometiendo su imagen y su equilibrio interno y externo ante sus públicos.

Según afirma Fita Trias, la manera de abordar la comunicación en los casos en que se presenta una crisis, es casi tan importante como el resolver el problema de la crisis en sí. Es fundamental la forma en que la empresa afectada se acerca a sus públicos, así como también el momento preciso en que este acercamiento se produce.

Por otra parte, la comunicación deberá defender las diferentes posturas del problema, y sobre todo, la de una imagen y una identidad que sin lugar a dudas, será puesta en tela de juicio.

En las estrategias de gestión de las crisis nos encontramos casi siempre con la necesidad de adoptar una doble visión; la de los hechos ocurridos y la representación subjetiva que dichos hechos generan. Podemos ser culpables o víctimas en una situación crítica, tener razón o no tenerla, pero lo que realmente importará, será que la opinión pública y nuestros públicos directos queden satisfechos del resultado obtenido en la prevención y la defensa de los riesgos. Sólo así podemos afirmar que una crisis está totalmente cerrada.

Cuando la situación de Mattel tomó estado público a nivel mundial, el presidente y vicepresidente fueron quienes hablaron públicamente: "Pedimos disculpas a todas aquellas personas que se vean afectadas con este Retiro de Productos, especialmente a aquellas personas que los adquirieron. Nos damos cuenta que los padres nos han confiado lo más preciado para ellos, sus hijos. Es por eso que reconocemos que esa confianza ha sido ganada. Nuestro objetivo es corregir este problema, mejorando nuestro sistema y manteniendo la confianza de las familias que nos han permitido ser parte de sus vidas, actuando con responsabilidad y rapidez para manejar lo que les preocupa".

La comunicación en estos casos no se resuelve de forma espontánea, evidentemente se han de dar explicaciones y conceder conferencias de prensa, en donde se asumirán las extremas consecuencias de someterse al escrupuloso acoso de los medios para poder esclarecer responsabilidades, tanto de la empresa como de las demás entidades afectadas por la crisis.

Mattel fue contundente en sus comunicaciones. Inmediatamente publicó advertoriales aclarando la situación, y se dirigió directamente a sus públicos, tomando cartas en el asunto y anticipándose a los hechos, lo que provocó una considerable disminución en las consecuencias que una crisis de tal magnitud puede provocar en una empresa multinacional como esta.

A su vez, luego de estallada la crisis, nunca se ocultó la situación, respondiendo directamente a todas las preguntas que los miembros de la comunidad, ya sean entendidos en el tema o simples espectadores, podrían formular. Por ejemplo, en el Congreso de los Estados Unidos se pidió explicaciones a los líderes de la industria sobre el uso de pinturas con plomo en los juguetes, y la empresa contestó directamente y sin rodeos, asumiendo las culpas de Mattel en el asunto, y tomando parte activa en la resolución del conflicto.

La organización de conferencias de prensa fue otra herramienta de la que Mattel se adueñó para gestionar la crisis subyacente, ya que era consciente de la necesidad de hablar con la prensa tan pronto como se disponga de noticias fidedignas, dando tanta información como sea posible, y respondiendo a todas las preguntas que surjan en la misma.

Hay que ponerse en la posición de los afectados y anticiparse a posibles preguntas, informarles puntualmente de las medidas que se han tomado y de las acciones que se llevarán a cabo para que estos

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