Caso Levena

LEVENA: CASE STUDY

LEAN DISTRIBUCION

Profesor: Josep Mª Playà

El Comité de Dirección de Levena decide efectuar una reingeniería de todo el proceso de distribución.

1. ¿Qué cambios podemos proponer para realizar dicha reingeniería?

Los objetivos de la reingeniería son dos:

1. Adaptación a las exigencias y necesidades del mercado: Necesidades del mercado son aumento del catálogo, aumento del nº de pedidos y de líneas para cada pedido y aumento general de las ventas.
2. Reducción de los actuales costes de distribución.

Las variables para llevar a cabo una DF eficiente son:

**Origen del producto terminado, ¿cuántas fabricas existen y dónde están ubicadas?

Origen: La producción está centralizada en una única fábrica que abastece a todo el mercado nacional. Dicha fábrica está situada en las cercanías de Pamplona.

**Tipo de producto y maestro de artículos (cuanto más elevado es el maestro más complejo es el proceso y se deberán tener sistemas de picking en los almacenes)

• El producto son legumbres y verduras envasadas con un maestro de artículos de 120 referencias.
• Producción por lotes mínimos
• Proceso de producción completo: 2 días
• Los productos se almacenan en palets mono referencia utilizando estanterías convencionales.
• Pedido mínimo de la delegación al DC es un europalet (1 europalet= 40 cajas) = entrega mediante llenado
• Pedido mínimo de los clientes a la delegación 1 caja.

**Volúmenes, variaciones de la demanda y estacionalidades (para determinar los niveles de stock necesarios de producto terminado)

• Variación de la demanda respecto a la previsión diaria del 48% a nivel nacional.
• Delegaciones Madrid y Barcelona: 80%
• Pamplona, Sevilla y León: 88%
• Se trata de un producto estacional ya que se envasa materia prima de temporada y habrá que disponer de ella en cualquier momento para seguir con la producción.

**Los destinos, dónde están y dónde se producen (cuantos más destinos mayores será la capilaridad y más complejo el transporte de la distribución)

• 1 almacén al lado de la fábrica
• 5 delegaciones regionales: Madrid, Barcelona, Sevilla, Pamplona y León (alquilados)
• Cada delegación suministra al cliente final.
• 150 puntos de entrega a nivel nacional

** Frecuencia de las peticiones de los pedidos y el tiempo de suministro, cuánto tiempo tenemos desde que recibimos el pedido hasta que lo entregamos?

Las peticiones de los pedidos se reciben el día D para ser entregados D+1.

** Infraestructuras, coste de personal y coste del suelo.

• Todas las naves son de alquiler
• El coste de personal anual actualmente es de 576.000 €.

Propuestas de cambios en el sistema actual de Levena:

1.- CENTRALIZAR LOS ALMACENES:

Actualmente existe un almacén central cercano a la fábrica y 5 delegaciones que son suministrados por dicho almacén central. La reingeniería en este caso pasa por preguntarse si son necesarios tantos almacenes para abastecer los diferentes puntos de entrega y, la respuesta, es que no ya que con menos almacenes se podrá cumplir de igual manera. Lo que se propone es eliminar la Delegación de Pamplona y llevar a cabo todas las gestiones desde el almacén central que se encuentra en las inmediaciones.

Se mantendrán las delegaciones de Barcelona y Madrid como almacenes de igual relevancia que el almacén central ya que son los que más facturan y más kg mueven, transformándolos en plataformas cross-docking.

Las delegaciones de León y Sevilla podrían quedar como stock de choque para entregar a aquellos clientes cuyos puntos de entrega se encuentren en zonas geográficas más lejanas, A Coruña en el caso de León y Cádiz y las Islas Canarias en el caso de Sevilla, y así seguir cumpliendo el orderfulfillment (Pamplona abastecería el stock de choque de León y Madrid el de Sevilla).

2.- REDUCIR EL STOCK DE LAS DELEGACIONES Y DEL ALMACEN CENTRAL.

La propuesta anterior lleva aparejada la siguiente medida que sería reducir el stock mínimo de cada delegación.

Actualmente el stock es de 12460 nº de palets en total.

Si dejamos 3 almacenes en stock se reducirá en 8847 nº de palets.

Stock futuro = 12460*√3/6= 12460*√0.5= 12.460*0,71 = 8847

En la actualidad disponemos de un stock de seguridad muy elevado para hacer frente a las fluctuaciones de la demanda, a las previsiones inexactas o retrasos en las recepciones de pedidos. Este stock se verá reducido en función de los almacenes futuros y el stock necesario de los “almacenes” de choque deberá calcularse en función de las variables (demanda, clientes, tiempo de reposición, etc.). El stock de maniobra será más complicado reducirlo ya que el proceso de producción requiere 2 días y este stock queda para atender la demanda teniendo en cuenta la frecuencia de entrega de los proveedores y el plan de producción.

3.-CONTRATAR UN OL PARA QUE REALICE LA DISTRIBUCION

Con los datos que tenemos de volumen de tráileres anuales desde el Almacén central a las Delegaciones (1.661) y el nº de kg (850 Kg) por entrega medio del transporte capilar desde las delegaciones a los diferentes puntos de venta podemos llevar a cabo una RFI (Request for Information) y posteriormente una RFQ (Request for Quote) para conocer las múltiples opciones que ofrece el mercado y buscar la mejor propuesta de Outsourcing, según las necesidades de la empresa, para que un Operador Logístico lleve a cabo la distribución capilar de las delegaciones y el envío desde el almacén central a las mismas. Como las infraestructuras son todas de alquiler, el OL podría operar desde las mismas instalaciones aportando sus sistemas y tecnologías para la gestión, el inventario y la distribución.  Como se ha comentado anteriormente lo mejor sería transformar las delegaciones de Madrid y Barcelona en plataformas cross-docking en las que una vez llegue la mercancía el OL las envíe a un sorter y las clasifique según los diferentes puntos de venta.

Con esto también evitaremos que haya stocks y hacemos que la cadena de suministro sea más Lean aplicando metodologías JIT.

4.- IMPLANTAR UN SISTEMA ERP DE PLANIFICACIÓN

Para asegurar los objetivo de rapidez de las entregas, reducción de los costes, minimizar las operaciones de manipulación y transporte sería necesario la implantación de un sistema de gestión de stocks interrelacionado con los diferentes almacenes desde el almacén central.

5.- PRODUCCION:

Actualmente la producción se realiza por lotes mínimos en distintas líneas debido a la inflexibilidad productiva y, el proceso completo de producción dura 2 días (5 días de consumo de producto). 

Se deberá invertir en maquinaria que permita agilizar la producción y hacer de esta una producción JIT, aunque, debido al producto que se trata no será fácil. Es importante mantener la flexibilidad no implantando lotes de producción demasiado grandes que hacen aumentar las existencias. Debido al producto deberá seguir siendo producción por lotes y palet mono referencia para evitar errores.

Para poder ver qué soluciones son las mejores deberemos mapear el proceso de cada uno de los procedimientos productivos, calcular el tamaño del lote de producción y buscar en cada una de las fases del proceso productivo cuáles son los desperdicios para hacer de este sistema una manufactura Lean (sobreproducción, esperas, procesos inapropiados, exceso de inventario, movimientos innecesarios, defectos). Otra solución será, en función de la demanda, saber cuál el takt time de la producción, encontrar dónde está el ritmo en el que las unidades deben ser producidas para cumplir con las exigencias del cliente.

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