Caso Manuelita SA
Jair PeredaInforme23 de Mayo de 2022
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GRUPO MANUELITA S.A ESTRATEGIA GLOBAL
SEIRO OSHIYAMA
Estudiante de Ingeniería Industrial, Universidad Nacional de Colombia, jpereda@unal.edu.co
JAIR PEREDA
Estudiante de Ingeniería Industrial, Universidad Nacional de Colombia, soshiyama@unal.edu.co
RESUMEN: Para ingresar a un nuevo mercado, en búsqueda del éxito en este, las organizaciones deben aplicar estrategias globales, las cuales buscan darle los pasos necesarios a esta, para obtener el posicionamiento y ventajas competitivas requeridas. En el sector agroindustrial, este tipo de estrategias cogen aún mucha más fuerza, debido a que este sector no se encuentra en un crecimiento continuo; sin embargo, la competencia a nivel global sigue siendo importante, por lo cual el plan de inmersión en los mercados internacionales debe tenerlas en cuenta En este contexto, Grupo Manuelita S.A, ha logrado desarrollar y acumular esfuerzos en acciones que le brinden una mayor ventaja competitiva, ingresando de manera eficiente a mercados como Perú, Chile y Brasil, permitiéndole obtener perfiles de clientes muy similares al mercado local y por tanto bajas presiones de adaptación local, así como la capacidad de combatir las fuertes presiones de costo a las cuales está sometida a través de la generación de economías de escala. Además, la compañía ha optado por modos de ingreso como plantas propias en cada país, para conseguir una mayor eficiencia de sus actividades, y con miras a expandirse en otros países de América Latina, a medida que obtiene buenos resultados.
PALABRAS CLAVE: Estrategia global, costos, agroindustrial, plantas, eficiencia, posicionamiento.
INTRODUCCIÓN
Manuelita S.A es una organización agroindustrial diversificada, de origen colombiano. Inició sus operaciones en Colombia en 1864 con la fundación Manuelita S.A, una de las empresas agroindustriales más importantes del país, dedicada a la producción de azúcar refinada de alta calidad y bioetanol carburante.
Gracias a su estrategia, la cual se basa en un modelo de negocio sostenible, en 1986 inició su proceso de diversificación a otras plataformas agroindustriales, y en 1998 ampliaría sus fronteras a Perú, Chile y Brasil, con gran proyección a continuar su expansión en otros países de América Latina. De esta forma, se constituye en el tercer productor de azúcar en Colombia, y el primero en Perú.
En este artículo se logrará evidenciar el desarrollo de la estrategia de Grupo Manuelita S.A en la búsqueda y expansión a nuevos mercados, así como el análisis de los países a los cuales ha ingresado, el momento y la elección del método de incursión y la combinación de estrategias que le permiten ser exitosa en estos mercados.
MARCO TEÓRICO
La expansión internacional representa una forma de ganar mayores rendimientos mediante la transferencia de capacidades y ofertas de productos hacia los mercados en donde los competidores locales carecen de ellas. A medida que han caído las barreras arancelarias, las empresas se han expandido más allá́ de las fronteras nacionales y tanto la competencia como las oportunidades en las industrias se han incrementado.
La generación de una mayor rentabilidad y utilidades por la expansión global se origina del aprovechamiento de productos para aumentar los volúmenes de venta, lo que a su vez le permite crear economías de escala al distribuir sus costos fijos en mayores unidades de producción.
Al mismo tiempo, debido a las diferencias nacionales, a una compañía le conviene basar cada actividad de creación de valor en el lugar donde las condiciones y los factores productivos son más propicios para su desempeño; esta estrategia se conoce como economías de ubicación. La internacionalización le permite a
una empresa diversificar su riesgo de operación y no depender del desempeño de un solo país.
Presiones de costo y adaptación a lo local
La decisión estratégica depende de las presiones globales a las que se debe enfrentar la compañía, las cuales puede ser de costo o de adaptación a lo local. Las primeras son mayores en las industrias que fabrican productos de conveniencia, en las cuales es difícil realizar una diferenciación significativa aparte de los precios. Las segundas se originan de las diferencias entre los gustos y preferencias del consumidor entre un país y otro, pero también surgen de la infraestructura nacional y las prácticas tradicionales, los canales de distribución y las exigencias del gobierno anfitrión.
Elección de una estrategia global
Estrategia internacional
Es ideal para empresas que se enfrentan a un nivel bajo de presiones, tanto en costo como en adaptación a lo local. Por lo común, estas compañías venden un producto que suple necesidades universales pero no tienen competidores importantes; por lo general parecen simular un monopolio.
Adecuación a lo local
Las compañías optan por este camino cuando hay considerables diferencias de gustos entre los países, pero las presiones para reducir costos no son demasiado intensas. Así, adecuan su estrategia de mercadotecnia, producto, distribución y comercial a las condiciones nacionales.
Estandarización global
Las compañías que aplican una estrategia de estandarización global se enfocan en capitalizar las reducciones de costo que provienen de las economías de escala y de ubicación. Tiene sentido cuando las presiones de costo son intensas y las demandas para que asuman una actitud sensible ante lo local son limitadas.
Estrategia transnacional
Esto implica un enfoque simultáneo en la reducción de costos y la actitud sensible a lo local. Es la más complicada de implementar, puesto que diferenciar un producto trae como consecuencia unos mayores costos.
Decisiones básicas de ingreso
¿A qué mercados ingresar?
La elección se debe basar en una evaluación del potencial de utilidades y rentabilidades a largo plazo. El atractivo de un país como mercado potencial depende de equilibrar los beneficios, costos y riesgos asociados con la idea de hacer negocios en él, los cuales son función de factores tales como el tamaño del mercado, la riqueza existente, consumidores de ese mercado y de su probable riqueza futura. Otro factor de importancia es el valor que el modelo de negocios de una compañía puede crear en un mercado extranjero.
¿Cuál es el momento oportuno para el ingreso?
Puede ser al principio (antes que otras compañías extranjeras) o más adelante (después de que otras empresas internacionales ya se han establecido en el mercado). Se logran varias ventajas con el ingreso a un mercado nacional desde el principio, pues permite un fuerte posicionamiento de marca, incrementar la demanda y por tanto los ingresos, además de poder aprovechar su experiencia para obtener menores costos. Sin embargo, existe un mayor riesgo de fracaso del negocio.
¿Cuál es la escala de ingreso y compromisos estratégicos?
El ingreso a gran escala en un mercado nacional constituye un importante compromiso estratégico que es probable que cambie la naturaleza de la competencia en dicho mercado y limite la futura flexibilidad estratégica del participante. La empresa necesita pensar a fondo en las consecuencias de esos compromisos antes de embarcarse en un ingreso a gran escala, pues la
decisión tiene un efecto a largo plazo y es difícil de cambiar.
Elección modo de ingreso
Existen cinco maneras de ingresar a un mercado extranjero: Exportación, concesión de licencias, concesión de franquicias, empresa colectiva o joint venture, conformación de una subsidiaria totalmente controlada.
Alianzas estratégicas globales
Son convenios de cooperación entre compañías de diferentes países que son competidoras reales o potenciales, en los cuales tienen un interés de capital o realizan convenios contractuales a corto plazo mediante los que acuerdan cooperar en un problema particular, por ejemplo, el desarrollo de un nuevo producto.
INFORMACIÓN GENERAL DE LA COMPAÑÍA
- Línea del tiempo
En un principio, Cueros Vélez era denominado accesorios de cuero JR. Fue creada por Juan Raúl Vélez, quien inicia en la década de los 80`s vendiendo cinturones a empresas, sin utilizar una marca propia.
1980: Entre los meses de marzo y abril, teniendo como clientes El Cid y Tennis, Juan Raúl Vélez se vió en la obligación de incrementar la producción, por lo que contrató un ayudante que cortara los cinturones con base en sus diseños. De esta manera es como entra al negocio Gabriel Giraldo, quien vivía en el barrio belén, donde fue instalada la primera unidad de negocio. Él y ocho trabajadores más constituían lo que Juan Raúl Vélez denominó como su microempresa. En esta etapa los pedidos eran de aproximadamente 300 unidades semanales.
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