Caso MoviePass

¿Se planteó Movie Pass la realización de algún compromiso estratégico? ¿Lo pudo llevar a cabo?

La compañía MoviePass presentó una propuesta de negocio la cual permitía a los clientes acceder a una cantidad de hasta una película al día por mes en diferentes salas de cine compatibles con el modelo de negocio a través de una suscripción mensual. Inicialmente, el enfoque era beneficioso tanto para los cines como para los consumidores; Los cines recibían un aumento en la afluencia de público y, por ende, en los ingresos provenientes de comidas y bebidas,  mientras que, los clientes disfrutarían de una variedad de películas por una tarifa única, y MoviePass ganaría a partir de la diferencia entre la suscripción cobrada y el valor de las entradas utilizadas, sin embargo, esta no era la principal fuente de ingresos pensada por MoviePass, ya que buscaban generar un mayor valor mediante el uso de los diferentes datos obtenidos desde su plataforma.

La estrategia de negocio de MoviePass buscaba alcanzar 12,000,000 de suscriptores para así lograr reducir los costos y cambiar el margen bruto negativo. Su estrategia se centró en primera instancia en un pricing atractivo, el cual se fue reduciendo poco a poco hasta establecer una tarifa de $9,95.

La estrategia realizada por MoviePass se puede relacionar con la teoría de competencia de precios. Inicialmente, la reducción de precios generó un impacto positivo a corto plazo debido al fuerte posicionamiento de la marca y accesibilidad al servicio, Sin embargo, tal y como pasa en la economía, posteriormente, la competencia respondió replicando los servicios ofrecidos e igualando los precios, lo que llevó a perder su “atractivo principal”.

Esta situación afectó a MoviePass, ya que no consideraron la estructura de costos al disminuir los precios en relación con su punto de equilibrio, la competencia mantuvo los precios a niveles similares a los suyos, lo que llevó a no ser posible continuar con la expansión proyectada, además, los costos de su modelo de negocio eran muy superiores a sus ganancias. Lo que termina de empeorar la situación fue que el publico al que se enfrentaba MoviePass terminó utilizando los pases con una frecuencia mucho mayor a la estimada debido a la reducción del precio, lo que hacía que el modelo no fuese rentable, ya que ellos ganaban siempre y cuando las personas no aprovecharan los beneficios al máximo.

¿Qué efecto tuvo el compromiso estratégico definido por la compañía sobre el valor de la misma?

El efecto que obtuvo la compañía bajo la estrategia de precios incursionada fue un alto crecimiento en la demanda de los servicios ofrecidos. El bajo precio que debía pagar el cliente provocó que la empresa tuviera que gastar más de $10 dólares por cada cliente (un precio mayor al cobrado por los servicios), ya que el consumo de boletos de películas por mes superó las estimaciones previas para cada cliente promedio.

Como resultado de su estrategia de pricing, evidentemente al incrementar el número de sus suscriptores de una manera tan abrupta generó que las acciones de la compañía se valorizaran de manera rápida acogida del mercado y alto consumo, sin embargo, en el mediano plazo MoviePass comenzó a enfrentar pérdidas cada vez mayores, lo que llevó a que más compañías del sector y agentes externos llegaran a la misma conclusión, se trataba de un modelo de negocio poco rentable en el largo plazo, sus acciones pasaron de valer $33 dólares a $8 dólares en cuestión de meses.

¿Qué esperaban los directivos a cerca de la evolución del valor de la compañía?

Los directivos de MoviePass inicialmente tenían la expectativa de que su estrategia de crecimiento rápido llevaría a un aumento significativo en el valor de la compañía.

La estrategia se basaba en la idea de que, al atraer una gran cantidad de suscriptores, MoviePass podría establecer acuerdos lucrativos con cines y otras partes interesadas en la industria del cine como descuentos por cada entrada, ingresos por concesión, asociación con empresas de viajes compartidos y paquetes de los servicios a familias. A través de estos acuerdos y al recopilar datos valiosos sobre los hábitos de visualización de los usuarios, la empresa esperaba generar ingresos y convertirse en un actor influyente en la industria del cine y publicidad, de hecho, en el texto se hace mención de que su modelo de negocios de base de datos no sería muy diferente a los desarrollados por Google y Facebook.

¿La tercera versión del plan de negocios establecido por MP estaba fundamentado en complementos o sustitutos estratégicos? ¿Qué resultado se obtuvo?

La tercera versión del plan de negocios de MoviePass, que incluía una tarifa mensual de suscripción baja y la restricción a una película por día, estaba fundamentada en un enfoque que podría considerarse como una combinación de complementos y sustitutos estratégicos.

En términos de complementos estratégicos, MoviePass buscaba complementar su estrategia de reducción de precios con servicios adicionales o características que podrían aumentar el atractivo para los usuarios y la percepción de valor. Por ejemplo, aunque se limitaba a una película por día, la tarifa de suscripción seguiría siendo baja en comparación con los precios estándar de las entradas de cine, permitiéndole ganar mayor cuota de mercado, además, MoviePass podría haber buscado asociaciones con cines para ofrecer descuentos en concesiones o experiencias exclusivas para sus suscriptores.

En términos de sustitutos estratégicos, MoviePass intentó posicionarse como una alternativa más asequible y conveniente a la compra de entradas tradicionales. Al proporcionar acceso a múltiples películas por una tarifa fija mensual, estaba buscando sustituir la forma tradicional de comprar entradas individuales, lo que podría haber atraído a los consumidores que buscan una mejor relación calidad-precio.

sin embargo, lo que no tuvieron presente es que quienes eran sus competidores, podían desarrollar estrategias similares a las suyas con unos costos mucho menores a los requeridos para su operación, reduciendo no solo su ventaja competitiva, sino además permitiéndose generar ingresos. La estrategia de reducir los precios y aumentar la base de usuarios no fue sostenible a largo plazo, y la empresa finalmente tuvo que realizar cambios en su modelo de negocio y enfrentó una reacción negativa tanto de los suscriptores como de la industria del cine. En última instancia, MoviePass no logró el éxito que esperaba con esta versión de su plan de negocios.

¿Hubo cooperación entre las compañías? ¿Cuál era el objetivo principal de esta?

Sí, hubo una cooperación entre MoviePass y las compañías de cine en el sentido de que MoviePass buscaba establecer acuerdos con cines para permitir que sus suscriptores accedieran a películas a través de su servicio. El objetivo principal de esta cooperación era crear una situación en la que tanto MoviePass como los cines se beneficiaran mutuamente.

El objetivo principal de MoviePass al establecer acuerdos con cines era aumentar rápidamente su base de usuarios y su afluencia el cine. MoviePass esperaba que al ofrecer un modelo de suscripción mensual que permitiera a los usuarios ver películas a un costo fijo, atraería a una gran cantidad de suscriptores. A medida que el número de suscriptores aumentara, MoviePass podría negociar acuerdos con cines para comprar boletos a precios reducidos. De esta manera, los cines se beneficiarían al aumentar su público y la venta de concesiones, mientras que MoviePass obtendría ingresos a través de las tarifas de suscripción y los datos de usuarios.

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