Caso New Balance Athletic Shoes

ANALISIS DEL CASO

NEW BALANCE ATHLETIC SHOES

1 INFORMACIÓN DE LA EMPRESA

1.1 HISTORIA

1906

Se funda New Balance Shoes Company.

Misión: Fabricar calzado ortopédico y plantillas correctoras. Reputación de artesanía.

1955

Introduce el Trackster, zapato de suela ondulada para correr, para hombres y adaptable a pies de diferentes anchos. La venta se realizaba a escuelas y entrenadores. No se realizó difusión a gran escala.

1970

Producción diaria entre 25 y 30 pares de Trackster. La fábrica empleaba 5 obreros y las ventas promedio eran de 100.000 dólares al año.

1971

James Davis, jefe de ventas de una firma de productos electrónicos para medicina, compra New Balance, con fondos propios y un crédito a largo plazo, por 100.000 dólares. Pensó que los productos para ocio presentarían un mercado de gran crecimiento y encontró en new balance un producto de calidad con gran potencial si se sabía comercializar adecuadamente. Hasta entonces la publicidad era exclusivamente la que de palabra hacían los conocedores del producto.

1971-1972

Establece una red nacional de ventas. Representantes en distintos puntos geográficos que transmitieran las características diferenciales de los productos a los detallistas.

1973-1976

New Balance se benefició de un rápido crecimiento del mercado de calzado para correr. Esta actividad se convirtió emergió en la década de los setenta como una gran actividad para el tiempo libre. Un indicativo del interés de la población fue el desarrollo de la revista Runner´s World, especializada para corredores.

Anualmente la revista publicaba un suplemento con los zapatos para correr de más calidad. Los criterios principales utilizados para juzgar el rendimiento se agrupaban en tres categorías: absorción del golpe, flexibilidad y soporte lateral. También se tenían en cuenta su artesanía, la calidad de fabricación, la duración, su encaje general y el confort.

En octubre de 1976 el modelo 320 de New Balance se clasificó como el primero de la lista, incrementándose los pedidos:

• Enero 1977: 600 pares al día

• Mayo 1977: 1000 pares al día

• Diciembre 1977: 1625 pares al día

1977

Según crecieron las ventas, la responsabilidad de ventas, dirección de personal y contabilidad fueron delegadas a otros directivos.

Producción: Bill Holmes, contratado por el duelo anterior y mantenido en su puesto por Davis.

Ventas: Alfred Northup, compañero y amigo de Davis había trabajado en ventas para una empresa de productos de esquí.

Controller: John Lawer empezó como contable a tiempo parcial.

Personal: Dot Koss comenzó como ayudante administrativa de Davis y había trabajado como consejera de empleo en programas de adiestramiento.

1.2 CARACTERÍSITICAS DE LA COMPETENCIA

Se centró en las características del producto, ocupando el precio un segundo plano.

• 1977 Principales competidores Adidas (34% del mercado) y Nike (34,8%).

• Calzado para entrenamiento y para competición. El de competición más ligero, flexible y menor protección para absorber el golpe.

1.3 PRODUCCIÓN

El reto en 1977 fue aumentar la producción manteniendo la calidad. Se duplicó el espacio en la fábrica y se admitió mucha gente nueva, contando con obreros del calzado en departamentos esenciales como corte y cosido.

Se trabajaba en un único turno.

El proceso de producción estaba dividido en siete departamentos:

• Departamento de corte: 2 grandes prensas troqueladoras para las suelas y 8 máquinas cortadoras de diseño especial para las partes superiores. 10 operadores y 3 encargados de puesta a punto de máquinas y materiales.

• Departamento de preparación de suelas: transportador de cinta, unidad de calor para activar el adhesivo y prensa para fijar la unión.

• Departamento de cosido: por lotes de 12 pares de zapatos. Cosedores especializados para supervisar, inspeccionar y resolver problemas.

• Departamento de hormas. Se mantenía un gran stock de hormas de todas las medidas y anchos. Las partes superiores se colocaban en los carros de proceso. Un carro listo contenía 12 pares de partes superiores, doce pares de hormas, doce pares de suelas internas y doce pares de suelas externas. La parte superior se colocaba sobre la horma y se fijaba a la suela interna.

• Departamento de construcción: se pegaba la suela a la horma y se recortaba el material sobrante de las suelas con una fresadora.

• Departamento de acabado: los zapatos eran cepillados, limpiados e inspeccionados.

• Empaquetado.

New Balance utilizaba las mejores herramientas y equipo disponible. Davis consideraba que la clave de la calidad en la fabricación eran los obreros.

1.4 PREVISIÓN DE VENTAS 1978-1981

Se hacía necesario elaborar una previsión para los próximos cuatro años que sería utilizada para evaluar las diferentes alternativas para hacer frente a la demanda de producción. Se identificaron varias fuentes de incertidumbre en relación al crecimiento futuro:

• Cada vez más corredores pasaban de informales a corredores serios. Northrup estimó que cada corredor serio utilizaría 2 ó 3 pares al año.

• El crecimiento de la afición entre las mujeres. No habían sido un factor importante en las ventas pero la demanda estaba comenzando a crecer deprisa y había análisis recientes que aseguraban que en 1981 las mujeres representarían entre el 30 y el 35% de los corredores serios.

• La poca estabilidad de la participación en el mercado. Adidas había perdido una participación considerable a favor de Nike. Otros fabricantes más pequeños como New Balance, Brooks y Etonic habían crecido más deprisa que el conjunto del mercado. Northrup consideraba razonable un objetivo del 7% para 1978 y mantener esa participación en el mercado.

• Una fuente adicional de crecimiento era el mercado internacional. La primera reacción había sido muy favorable y Davis consideraba que la demanda podía incrementarse rápidamente si se establecía una red de ventas.

Las estimaciones para el periodo 1978-1981 desarrolladas por el departamento de marketing requerían un aumento considerable de la capacidad de producción.

1.5 OPCIONES PARA LA EXPANSIÓN

Davis rechazó la opción de un segundo turno:

• Problemas de stock, habría que encontrar espacio adicional para almacén.

• Dificultad para encontrar buenos cosedores dispuestos a trabajar a horas inoportunas

• Dificultad para encontrar buenos supervisores.

• Conflictos derivados de que las cosedoras compartan una misma máquina de coser.

• Demasiado personal en una misma fábrica que hace que los empleados no se sientan parte de la empresa y la moral se deteriore cundiendo el descontento.

Se centró la atención en buscar una ubicación para una segunda planta:

1.5.1 OPCIÓN LAWRENCE, MASSACHUSSETS

Reconvertir un almacén de 43.000 pies cuadrados en una fábrica. Contrato de 3 años.

Coste de arrendamiento: 0,85 dólares el pie cuadrado.

Coste del equipo: 100.000 dólares

Capacidad productiva: 3.000 pares diarios.

Ventajas:

• Apoyo institucional. Facilidad para conseguir los permisos, instalaciones a agua, luz, etc…

• Coste de materia prima y gastos generales similares a los de Boston.

• Coste de la mano de obra: 10% inferior a la de Boston.

• Facilidad para encontrar trabajadores del calzado con experiencia.

1.5.2 OPCIÓN TEXAS

Local de 40.000 pies cuadrados. Contrato de 8 a 10 años.

Coste de arrendamiento: 0,95 dólares por pie cuadrado.

Ventaja respecto a Lawrence:

• Ausencia de impuestos estatales.

• Mercado de trabajo atractivo: salarios 25% inferiores a los de Boston. Disponibilidad de trabajadores con experiencia en el sector por al fuerte industria textil de Texas.

Inconvenientes:

• Los gastos de materia prima y gastos generales algo más altos: entre un 2 y un 3%.

1.5.3 OPCIÓN IRLANDA

Pocos competidores con presencia en Europa. Comenzar los primeros les daría una ventaja competitiva.

Planta de fabricación de 30.000 pies cuadrados

Coste de la planta: 420.000 dólares (incluidos 90.000 de maquinaria). Subvención a fondo perdido del 40%.

Exención fiscal

Productividad entre un 20 y 25% inferior

Costes de material más altos (3-4% de incremento)

Evitar el 6% de arancel en las exportaciones a Europa.

2 ANÁLISIS DAFO

Una vez descrito el escenario del caso, hagamos un breve análisis estratégico de la empresa.

2.1 ANÁLISIS INTERNO

2.1.1 FORTALEZAS

• Características diferenciales: los primeros en tener disponibilidad de diferentes anchos.

• Buena calidad del producto. Independientemente de la producción buen control de calidad.

• Reconocimiento entre los profesionales del deporte

• Reconocimiento de la revista especializada Runner´s World

• Reputación de artesanía y confort.

• Buena red nacional de ventas

• Desarrollo de nuevos productos contando para ello con corredores profesionales

• Trabajadores especializados

• Los empleados están comprometidos con la productividad de la empresa

• Producto que no varía de continuo porque

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