Caso New Balance Athletic Shoes

ANALISIS DEL CASO

NEW BALANCE ATHLETIC SHOES

1 INFORMACIÓN DE LA EMPRESA

1.1 HISTORIA

1906

Se funda New Balance Shoes Company.

Misión: Fabricar calzado ortopédico y plantillas correctoras. Reputación de artesanía.

1955

Introduce el Trackster, zapato de suela ondulada para correr, para hombres y adaptable a pies de diferentes anchos. La venta se realizaba a escuelas y entrenadores. No se realizó difusión a gran escala.

1970

Producción diaria entre 25 y 30 pares de Trackster. La fábrica empleaba 5 obreros y las ventas promedio eran de 100.000 dólares al año.

1971

James Davis, jefe de ventas de una firma de productos electrónicos para medicina, compra New Balance, con fondos propios y un crédito a largo plazo, por 100.000 dólares. Pensó que los productos para ocio presentarían un mercado de gran crecimiento y encontró en new balance un producto de calidad con gran potencial si se sabía comercializar adecuadamente. Hasta entonces la publicidad era exclusivamente la que de palabra hacían los conocedores del producto.

1971-1972

Establece una red nacional de ventas. Representantes en distintos puntos geográficos que transmitieran las características diferenciales de los productos a los detallistas.

1973-1976

New Balance se benefició de un rápido crecimiento del mercado de calzado para correr. Esta actividad se convirtió emergió en la década de los setenta como una gran actividad para el tiempo libre. Un indicativo del interés de la población fue el desarrollo de la revista Runner´s World, especializada para corredores.

Anualmente la revista publicaba un suplemento con los zapatos para correr de más calidad. Los criterios principales utilizados para juzgar el rendimiento se agrupaban en tres categorías: absorción del golpe, flexibilidad y soporte lateral. También se tenían en cuenta su artesanía, la calidad de fabricación, la duración, su encaje general y el confort.

En octubre de 1976 el modelo 320 de New Balance se clasificó como el primero de la lista, incrementándose los pedidos:

• Enero 1977: 600 pares al día

• Mayo 1977: 1000 pares al día

• Diciembre 1977: 1625 pares al día

1977

Según crecieron las ventas, la responsabilidad de ventas, dirección de personal y contabilidad fueron delegadas a otros directivos.

Producción: Bill Holmes, contratado por el duelo anterior y mantenido en su puesto por Davis.

Ventas: Alfred Northup, compañero y amigo de Davis había trabajado en ventas para una empresa de productos de esquí.

Controller: John Lawer empezó como contable a tiempo parcial.

Personal: Dot Koss comenzó como ayudante administrativa de Davis y había trabajado como consejera de empleo en programas de adiestramiento.

1.2 CARACTERÍSITICAS DE LA COMPETENCIA

Se centró en las características del producto, ocupando el precio un segundo plano.

• 1977 Principales competidores Adidas (34% del mercado) y Nike (34,8%).

• Calzado para entrenamiento y para competición. El de competición más ligero, flexible y menor protección para absorber el golpe.

1.3 PRODUCCIÓN

El reto en 1977 fue aumentar la producción manteniendo la calidad. Se duplicó el espacio en la fábrica y se admitió mucha gente nueva, contando con obreros del calzado en departamentos esenciales como corte y cosido.

Se trabajaba en un único turno.

El proceso de producción estaba dividido en siete departamentos:

• Departamento de corte: 2 grandes prensas troqueladoras para las suelas y 8 máquinas cortadoras de diseño especial para las partes superiores. 10 operadores y 3 encargados de puesta a punto de máquinas y materiales.

• Departamento de preparación de suelas: transportador de cinta, unidad de calor para activar el adhesivo y prensa para fijar la unión.

• Departamento de cosido: por lotes de 12 pares de zapatos. Cosedores especializados para supervisar, inspeccionar y resolver problemas.

• Departamento de hormas. Se mantenía un gran stock de hormas de todas las medidas y anchos. Las partes superiores se colocaban en los carros de proceso. Un carro listo contenía 12 pares de partes superiores, doce pares de hormas, doce pares de suelas internas y doce pares de suelas externas. La parte superior se colocaba sobre la horma y se fijaba a la suela interna.

• Departamento de construcción: se pegaba la suela a la horma y se recortaba el material sobrante de las suelas con una fresadora.

• Departamento de acabado: los zapatos eran cepillados, limpiados e inspeccionados.

• Empaquetado.

New Balance utilizaba las mejores herramientas y equipo disponible. Davis consideraba que la clave de la calidad en la fabricación eran los obreros.

1.4 PREVISIÓN DE VENTAS 1978-1981

Se hacía necesario elaborar una previsión para los próximos cuatro años que sería utilizada para evaluar las diferentes alternativas para hacer frente a la demanda de producción. Se identificaron varias fuentes de incertidumbre en relación al crecimiento futuro:

• Cada vez más corredores pasaban de informales a corredores serios. Northrup estimó que cada corredor serio utilizaría 2 ó 3 pares al año.

• El crecimiento de la afición entre las mujeres. No habían sido un factor importante en las ventas pero la demanda estaba comenzando a crecer deprisa y había análisis recientes que aseguraban que en 1981 las mujeres representarían entre el 30 y el 35% de los corredores serios.

• La poca estabilidad de la

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