Caso Pepsi Co Gestion De Cambio

Caso Pepsi-Co

Craig Weatherup, presidente y CEO de PEPSI, lidereó un proceso de cambio que transformó completamente la compañía: identificó que la empresa necesitaba una regeneración, logró motivar a todos a crear una nueva visión, se modificó la filosofía de operación, la estrategia y la estructura organizacional.

Pepsi-Cola y Coca-Cola siempre han peleado por ser las primeras en la industria, y para esto se han valido de robustas campañas publicitarias con el fin de aumentar la participación en el mercado. Tradicionalmente Pepsi solo vendía productos bajo al marca Pepsi, pero en 1990 la compañía comenzó a enfrentar varios retos competitivos, ya que en general la industria estaba perdiendo fuerza, las bebidas alternativas estaban adquiriendo mayor popularidad, y comenzaba a enfrentar una gran brecha de volumen en relación con Coca-Cola. A todos estos retos le sumamos que Pepsi distribuía el 51%de sus productos refresqueros a través de embotelladoras de propiedad de la compañía, con un 16% adicional a través de empresas conjuntas con franquicias, y esto ya en sí era un gran reto.

Craig Weatherup CEO de PEPSI, en 1990 sintió que las cosas no estaban bien y que las cosas tenían que cambiar, comenzó a recabar información sobre el cambio organizacional y analizar la información financiera de la empresa, y después de meses de estar haciendo esto, en septiembre del mismo año, presentó sus hallazgos a 10 personas que le reportan directamente en una “sesión para hacer un examen de conciencia”, les presentó los hechos, los persuadió con metáforas y finalmente después de la resistencia, se convencieron que Pepsi necesitaba un cambio.

“La regeneración de Pepsi, 1990-1993”, Weatherup con sus grandes habilidades gerenciales logró identificar que la empresa necesitaba una regeneración, motivar a todos a crear una nueva visión, se modificó la filosofía de operación, la estrategia y la estructura organizacional.

La formación de grupos se empezó a dar cuando Weatherup decidió juntar a 10 personas que le reportaban directamente para compartir los hallazgos que había encontrado luego de las encuestas que hizo sobre el cambio organizacional. En esta etapa estas personas apenas comenzaban a conocerse y había hasta cierto punto algo de confusión, estaban desperdigados y el objetivo era ponerlos en sintonía.

La tormenta/adaptación se dio cuando Weatherup creó cinco equipos “Point” y asignó a cada uno a dos miembros del personal de apoyo, responsabilizó a sus equipos para que en las próximas seis semanas dedicaran la mitad de su tiempo a la tarea. En esta etapa se desarrolló un verdadero compromiso hacia estas tareas así como la colaboración entre los diversos equipos. A pesar de sus esfuerzos, hubieron cambios sutiles. Pero aun así se afianzó el sentido y la razón de ser de estos equipos.

Posteriormente se dividió el grupo en 10 equipos a los cuales se les asignaba un problema particular, y la responsabilidad de planear y dirigir la incorporación para la capa siguiente de la organización.

Posterior a esto vino la regulación/normalización y los resultados, después de la sesión de “equipo 20 000”cuando se pudo impulsar las decisiones de recursos humanos de manera coordinada y se tuvo una mejor selección y colocación del personal así como una idea más clara sobre el “poner de cabeza” a la organización. Además de esto se desarrollaron nuevas estrategias para entrar al mercado que permitieron incrementar las ventas y conquistar nuevos mercados.

Después del rediseño de la empresa, Weatherup creó un equipo de trabajo para examinar los 16 procesos de Trabajo Central realizados por los de primera línea (etapa de formación), exhortando al equipo a estructurar posiciones en torno a los procesos. Este grupo

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