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CASO COMPETENCIA PARA EL CAMBIO


Enviado por   •  28 de Noviembre de 2014  •  1.336 Palabras (6 Páginas)  •  702 Visitas

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CASO COMPETENCIA PARA EL CAMBIO

A David McLaughlin, director de cuestiones ambientales de Chiquita, y Tensie Whelan, director ejecutivo de Rainforest Alliance, les encanta contar esta historia. Empieza en la década de los noventa, cuando, como dice McLaughlin: “Nuestra licencia para operar estaba siendo muy cuestionada por muchos aguerridos ambientalistas”.

Chiquita es una empresa con una larga historia. Hace más de cien años, el capitán Lorenzo Dow Baker compró 160 pencas de plátano en Jamaica. Los transportó a la ciudad de Jersey y los vendió con muy buenos dividendos. Desde entonces, Chiquita ha expandido sus operaciones a unos 60 países. Panamá, Costa Rica, Colombia, Guatemala y Honduras aportan el grueso de los 4,000 millones de dólares de ventas globales que registra la empresa, que tiene sus ofi cinas centrales en Cincinnati, Ohio y cuenta con 26,000 empleados.

Históricamente, la empresa operaba en países que tenían infraestructuras sociales limitadas. Por ello, Chiquita estableció una base patriarcal en ellos y se hizo cargo de todo, desde las telecomunicaciones hasta el mantenimiento de caminos. Chiquita, que antes se llamaba United Fruit Company, era considerada una empresa imperialista, que establecía feudos en la selva y repúblicas bananeras en Centro y Sudamérica. En 2001 dio un paso sin precedente y admitió que en el pasado se habían dado casos de brutalidad contra los trabajadores.

En la década de los noventa afrontó cargos muy graves por sus prácticas y reconoció la necesidad de sentarse con sus adversarios para entender sus quejas. En lugar de reaccionar a ellas de forma aislada, la gerencia de Chiquita abrió la puerta a Rainforest Alliance, una organización no gubernamental (ONG) con sede en Nueva York, la cual se dedica a proteger los ecosistemas, las personas y la fauna y la fl ora que dependen de ellos. Rainforest Alliance se concentra en transformar las prácticas del uso de la tierra, las prácticas empresariales y el comportamiento de los consumidores.

McLaughlin, un veterano que lleva 28 años en Chiquita, comenta: “En verdad tuvimos que ir más allá de los límites tradicionales de nuestra cultura corporativa. Tuvimos que transformar el marco de nuestras decisiones, abrirnos del todo, aceptar esos puntos de vista y encontrar la manera de aceptarlos e introducirlos en nuestro proceso de producción. También reconocimos que se necesitaba una norma creíble”.

Este compromiso entre las dos organizaciones a veces fue incómodo y llevó a confrontaciones, pero permitió que la gerencia de Chiquita comprendiera mejor los problemas y las quejas que estaban en juego. También llevó a una de las más exitosas asociaciones entre una empresa y una ONG que se dieran en la década pasada.

La asociación está fundada en un programa que, originalmente, se llamó Better Banana Program (BBP), es decir, la norma de certifi cación de Rainforest Alliance. Algunos de los campos generales que cubren las normas de la certifi cación son la conservación de la fauna y la fl ora, algunas consideraciones relativas a los ecosistemas, la erosión de suelos, la conservación del agua, el manejo integral de la basura, el manejo integral de plagas, el trato justo y las buenas condiciones para los trabajadores y el establecimiento de relaciones sólidas con las comunidades.

El cumplimiento de estas exigentes normas fue muy costoso para Chiquita. La empresa gastó más de 20 millones de dólares entre 1992 y 2000 para certifi car el desempeño ambiental de sus plantaciones en América Latina. Dados los costos involucrados, la gerencia de Chiquita quería establecer con toda claridad si el negocio era rentable, antes de comprometerse con las normas de certifi cación. Por tanto, emprendió a fondo un proyecto piloto, el cual duró 18 meses e involucró a dos plantaciones de Chiquita que adoptaron las normas. Conservation International, otra ONG ambientalista, fue convocada para que midiera las diferencias del desempeño existentes entre las plantas piloto de Chiquita y las no certifi cadas.

Según Chiquita, la certifi cación ha contribuido a incrementar la productividad y a reducir los costos. En el conjunto de las operaciones de sus plantaciones, de 1997 a 2006, la productividad de la empresa ha registrado un incremento de 27% y una reducción de costos de 12%. En términos de desempeño ambiental, ha reducido mucho el uso de agroquímicos e incrementado la incidencia del reciclaje de cajas. Al parecer, estaba claro que sí era negocio aplicar las mejores prácticas ambientales y sociales que incluía el certifi cado de la Rainforest Alliance y que se podía extender a todas las plantaciones de Chiquita.

La aceptación de la norma inició un proceso de cambio en Chiquita. Los gerentes tenían que rendir cuentas de su responsabilidad para que la empresa se ciñera a los criterios tangibles que habían demostrado su valor a largo plazo para el negocio, la sociedad y el ambiente. Las ONG de Europa con frecuencia reconocían a la empresa por su manera de abordar la participación de los grupos de interés. Se ha establecido la clara responsabilidad asumida ante cuestiones sociales y ambientales. Por lo mismo, hay menos riesgo de activismo por parte de los consumidores y las ONG. Además, no han tardado en presentarse elementos extrafavorables para su reputación.

En 2005, reconociendo la creciente importancia de los temas sociales y ambientales, la empresa emprendió una campaña de consumo de alto perfi l con Rainforest Alliance para aumentar la conciencia de las normas de la alianza. Noventa y tres por ciento de los plátanos que produce Chiquita llevan el certifi cado de Rainforest Alliance y pueden exhibir el logotipo de la rana verde de la alianza en las etiquetas adheridas a ellos.

En 2007, Chiquita aceptó pagar una multa de 25 millones de dólares tras admitir que había pagado a los terroristas, a cambio de su protección, en una zona agrícola confl ictiva de Colombia. La multa fue la resolución de una larga investigación que el Departamento de Justicia hizo de los tratos fi nancieros de la empresa con paramilitares de derecha y guerrilleros de izquierda que el gobierno de Estados Unidos considera grupos terroristas.

En los documentos de la corte, los jueces federales declararon que la empresa de Cincinnati y varios directivos, sin que se mencionaran sus nombres, pagaron alrededor de 1.7 millones de dólares, entre 1997 y 2004, a las Fuerzas Unidas para la Defensa de Colombia, conocidas como las AUC, las cuales han sido responsables de algunas de las peores masacres del confl icto civil de ese país y de un porcentaje considerable de sus exportaciones de cocaína. El gobierno estadounidense designó a los militares derechistas como una organización terrorista en septiembre de 2001.

Los jueces declararon que la empresa pagó dinero a cambio de protección para sus trabajadores. Según los jueces, además de los pagos a las AUC, Chiquita pagó dinero al Ejército de Liberación Nacional, o ELN, y a las izquierdistas Fuerzas Armadas Revolucionarias de Colombia, o FARC, a medida que el control de la zona bananera de la empresa cambiaba de manos. Los guerrilleros izquierdistas y los paramilitares de extrema derecha han luchado sangrientamente por la zona bananera del país, pero la mayoría de las víctimas no son combatientes. Casi todas las empresas de la zona cuentan con enormes operaciones de seguridad para proteger a los empleados.

Fernando Aguirre, directivo máximo de Chiquita, declaró: “La información presentada en el juicio forma parte de una discusión para un acuerdo que, en nuestra opinión, es una solución razonada para el dilema que afrontó la empresa hace varios años.

El motivo de los pagos que efectuó la empresa siempre fue una preocupación de buena fe por la seguridad de nuestros empleados”. Chiquita vendió sus operaciones bananeras en Colombia en junio de 2004.

Preguntas

1. ¿Qué componentes de la competencia para la comunicación ilustra este caso? Proporcione un ejemplo específi co de cada uno de los componentes que señale.

2. ¿Qué componentes de la competencia en equipos ilustra este caso? Proporcione un ejemplo específi co de cada uno de los componentes que señale.

3. ¿Qué componentes de la competencia para el cambio ilustra este caso? Proporcione un ejemplo específi co de cada uno de los componentes que señale.

4. ¿Qué componentes de la competencia ética ilustra este caso? Proporcione un ejemplo específi co de cada uno de los componentes que señale.

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