Caso Sico

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CIENCIAS ECONOMICAS

MATERIA

TECNICAS GERENCIALES

CASO PRÁCTICO

SICO CORPORATION

CATEDRÁTICO

LIC. VICTOR MELENDEZ LAZO

ALUMNO

OSCAR GIOVANNI MORAN RAMIREZ.

SAN SALVADOR, 11 DE SEPTIEMBRE DE 2015

INTRODUCCION

En el presente trabajo se plantea el caso de la empresa manufacturera de SICO, la cual se dedica a la fabricación de pinturas en Canadá.

Se verán sus antecedentes, la historia, sus distintos problemas dentro de la industria, así como los distintos puntos de vista de sus líderes para que la empresa genere una rentabilidad a menor costo.

Así mismo tendrán que ver como se desenvuelve la competencia directa e indirecta, dado que es un factor muy pujante en el medio donde está posicionada y con una posible baja de ventas si no mejora sus estrategias de cara a ella.

Al final daremos alternativas de solución para los problemas encontrados dentro del caso, y veremos cual se apega mejor al problema que está pasando la empresa SICO.

Cabe destacar que solo poseemos un escrito que plantea el caso de la empresa SICO y con ello daremos inicio al trabajo que a continuación presentamos.

ANTECEDENTES

La empresa SICO dedicada a la producción de pinturas y revestimientos para la protección, decoración, renovación y mantenimiento en Canadá, fue fundada en el año 1937 en la ciudad de Quebec.

Su oficina central se encuentra ubicada en Beaport, cerca de la Ciudad de Quebec y su planta principal se hallaba en Longueuil (Quebec).

El presidente del consejo directivo y Jefe ejecutivo de SICO Corporation es Pierre Dupuis, quien lideraba la empresa de una muy buena forma, alcanzando unas ventas de aproximadamente $213.6 millones en 1993. SICO era una empresa líder en pinturas, con 960 empleados.

En el año de 1988 el tamaño de SICO se había reducido tras la eliminación de algunas divisiones, en particular actividades que no eran rentables ni estratégicas, fue en ese año que SICO reporto ventas de más de $240 millones, pero fue cuatro años más tarde, es decir en 1992, sus ventas apenas sobrepasaban los $180 millones, bajando $60 millones aproximadamente en esos 4 años. Esa misma tendencia se observó en los activos, que bajaron de $132 millones a $102 millones.

En el año de 1991, SICO reviso y redefinió su misión, impulsada por la Gerencia, como parte de esta misión, a SICO se le dio una estructura de tres sectores:

• PRODUCTOS DE CONSUMO, Este sector representaba el 72% de sus ventas en 1991.
• PRODUCTOS INDUSTRIALES, Este sector representaba el 17% de los ingresos en 1991
• PRODUCTOS RELACIONADOS, Este sector representaba el 11% de los ingresos de SICO.

SICO era la empresa líder en pinturas para uso arquitectónico e industrial en Quebec, cerca del 85% de su producción era para los consumidores y el resto consistía en productos industriales especializados.

Esto le permitía a SICO tener una fidelidad de sus clientes en adquirir los productos que producían, así mismo tenían una gran aceptación dentro del medio. Según encuestas la gente asociaba a SICO con la calidad, este estudio fue efectuado por Pierre Camairand Vicepresidente de Mercadeo de SICO y manifestó: “Hemos notado que no se cuestiona las cualidades del producto, el 78% de los habitantes de Quebec menciono espontáneamente a SICO cuando se le pidió que nombrara a un productor de pintura”.

Con una amplia participación en el mercado de pinturas para uso arquitectónico en Quebec, SICO se posicionaba en una muy buena relación con sus clientes (ver figura 1)

FIGURA 1

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En Canadá, cuatro participantes clave controlaban cerca del 65% del mercado (ver figura 2), al igual que SICO, su principal competidor ICI HID, tenía un 20% de la participación de mercado detallista de pinturas de uso arquitectónico. No obstante ICI era un gigante mundial con ventas de $4,000 millones de dólares canadienses.

FIGURA 2[pic 5]

ANALISIS DEL MEDIO AMBIENTE

A principios de los 90, el sector canadiense de distribución experimento una serie de importantes transformaciones. Primero surgieron las cadenas de tiendas de bodega, con capacidad de compra y su política de ventas, los cuales reducían en forma continua los precios de las pinturas.

Posteriormente las grandes tiendas de departamentos (Sears, Zellers) empezaron a ofrecer sus propias marcas de pinturas (marca de tienda). Evidentemente estos productos competían con los ofrecidos por los fabricantes de pintura como SICO.

En 1994, la industria de pinturas estaba madura, la competencia era muy fuerte, los márgenes de utilidad eran sumamente bajos y el crecimiento se limitaba aproximadamente al del PNB.

La década de los 90 marco un momento decisivo con la recesión y la lenta recuperación económica resultante, disminuyo el gasto en renovación y construcción. Debido a las repercusiones se estancaron las compras de pinturas, al mismo tiempo los productos se habían vuelto muy comunes.

Desde 1991 el costo de las materias primas había estado aumentando drásticamente, el cual se reflejaba en forma inevitable en un incremento proporcional en los precios de venta. Por tanto los productores de pintura tuvieron que absorber parte de este aumento.

Las fuertes presiones ambientales equivalían a obstáculos adicionales para la rentabilidad corporativa. La investigación y desarrollo relacionado con productos y procedimientos menos perjudiciales para el ambiente eran un factor determinante de la competitividad actual y futura de los productores de pinturas.

SICO había estado luchando consistentemente por mejorar sus productos y actividades operativas para contribuir de manera más significativa a mejorar la calidad del medioambiente. De este modo las instalaciones de SICO cumplían relativamente con la legislación ambiental vigente en Canadá. Más de 400 productos de SICO mostraban ya el símbolo de Eco-Logo de Environment Canadá.

No obstante los detallistas querían tener disponibles en todo momento los productos que tenían demanda. Pierre Dupuis señalo “En el pasado, nuestras plantas mantuvieron su lugar entre nuestros competidores canadienses, pero fueron rebasadas por nuestros competidores estadounidenses”. Esto debido a que la industria se esa volviendo más continental, tienen que ser competitivos en esa escala. El nivel de servicio de la industria era de 96% en promedio, en contraste SICO había logrado entregar únicamente el 94% delos artículos ordenados en el término de 24 horas.

Pierre Dupuis explico: “Las grandes tiendas de departamentos están apoderándose cada vez más del mercado y están ejerciendo enormes presiones sobre los precios, particularmente con sus marcas de tienda. Por lo tanto, necesitamos estructuras para desarrollar rápidamente programas de marcas de tienda. Se deben ofrecer productos distintivos al mejor costo y enviárselos con rapidez”.

La demanda para las pinturas de uso arquitectónico era estacional y alcanzaba un punto máximo en la primavera. Para no tener que almacenar los productos por un periodo excesivamente prolongado, SICO tenia capacidades de planta que podían abastecer durante los periodos pico. No obstante esto requería un significativo exceso de capacidad de las plantas para el periodo de volumen normal de ventas.

Debido a que el sistema de producción no era suficientemente flexible para permitir a SICO responder de inmediato a la demanda, la empresa tenía significativos inventarios. De hecho menos del 10% de la producción se fabricaba contra pedido.

Las plantas de SICO estaban ubicadas cerca de sus mercados, las plantas utilizaban equipo especializado, pero su capacidad máxima era limitada.

Sin embargo SICO invertía en la investigación y desarrollo de sus productos, a fin de ser considerada como proveedor de clase mundial, SICO había implementado un programa de certificación de ISO para el aseguramiento de la calidad en sus plantas durante un periodo determinado. Después de haber cumplido con los criterios y requisitos del estándar, la planta de Beauport (Quebec) obtuvo la certificación de ISO 9003 en 1993.

Dentro de la estructura de SICO existían cinco niveles jerárquicos en la división de operaciones: Vicepresidente de Operaciones, Gerente de Planta, Gerente de Producción, Supervisor y Trabajador. No obstante muchos procesos de toma de decisiones eran bastante engorrosos y existía poca participación de los empleados en la solución de problemas o en las mejoras continuas.

Después de haber dedicado dos meses a visitar las diversas plantas de SICO y tras numerosas reuniones y discusiones con las personas a cargo de diferentes responsabilidades dentro de la organización de SICO, Yves Gosselin concluyo: “La gerencia de operaciones de SICO esta subdesarrollada y no es competitiva”

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