Caso Vertex

Caso Vertex – Logística

La empresa VERTEX se dedica a la producción y a la comercialización de bebidas. Esta Empresa tuvo una gran expansión durante los últimos años, y en la actualidad se encuentra presente en 5 regiones del país (Gran Buenos Aires, Centro, Noroeste, Cuyo y Litoral). Debido a los buenos resultados obtenidos la empresa tiene decidido expandirse en otros territorios del país, y planea para el año 2007 comenzar a comercializar sus productos en la ciudad de Comodoro Rivadavia, como base para luego expandirse a toda la región Patagónica.

Para el desembarco en esta nueva localidad se contrató a una consultora para que brindara información comercial de esta nueva plaza.

El informe de la consultora arrojó los siguientes datos:

Productos Semanales Bultos Semanales Bultos/Pallets Pallets Semanales Precio x Bulto

Litro 23.000,0 50 460,0 7,0

Dos Tercios 700,0 70 10 6,0

Tercio 1.500,0 70 21,4 5,0

Latas 1/3 2.300,0 130 17,7 12,0

Latas 1/2 400,0 100 4 14,0

Barriles de 50L 100,0 6 16,7 50,0

Agua de 2L 1.500,0 80 18,8 4,0

Agua de 1,5L 1.900,0 125 15,2 3,0

Agua 0,5L 1.900,0 168 11,3 2,0

33.300,0 575,1

Se realizó un estudio de mercado en el cual se estimó el volumen para el año 2007, y se determinó el precio de venta de cada sku (storage keeping unit) a partir de los precios de la competencia. En la misma tabla se incluyó el volumen en pallets (ya que esta es en general la unidad que se utiliza para dimensionar gran parte de la estructura logística).

Semanas al año: 52.

Esta plaza no cuenta con una estacionalidad anual, el volumen semanal se repite para las 52 semanas del año. Si existe una marcada estacionalidad semanal, recostándose el mayor volumen sobre el fin de semana donde se concentra el mayor consumo de bebidas. En la tabla siguiente se detalla la estacionalidad semanal:

Volumen (Bultos) Volumen (Pallets) Estacionalidad

Lunes 3.330,00 57,5 10%

Martes 3.330,00 57,5 10%

Miércoles 4.995,00 86,3 15%

Jueves 6.660,00 115 20%

Viernes 6.660,00 115 20%

Sábado 8.325,00 143,8 25%

33.300,00 575,05 100

Al mismo tiempo se aprobó la instalación de una línea de producción con el fin de cubrir la demanda del sku más representativo y evitar así el gasto logístico de traer este tamaño desde la

planta productora en gran Buenos Aires. Dependiendo de la evolución de la demanda, la gerencia evaluará invertir en moldes para expandir la capacidad de embasado a los otros tamaños que por ahora son traídos directamente desde Buenos Aires. Los costos de los diferentes skus no producidos en la nueva localidad son los siguientes:

Producto Costo Industrial x Bulto

Dos Tercios 3,6

Tercio 3,0

Latas 1/3 7,2

Latas 1/2 8,4

Barriles de 50L 30,0

Agua de 2L 2,4

Agua de 1,5L 1,8

Agua 0,5L 1,2

Basado en la gran experiencia de la empresa, se diseño la línea de producción representada en la figura (ver Lay-out) pero dependiendo del volumen demandado, la misma se dimensionará tomando en cuenta los siguientes datos:

Cargado de envases: carga manual de envases sobre alojamientos (con 1% de roturas). Mano de

obra altamente entrenada (6 meses).

Limpiadora de Envases: máquina que limpia los envases que luego serán llenados según normas impuestas por el SENASA (3% de rechazo por suciedad luego del proceso que automáticamente es reprocesada).

Mezcladora: realiza la mezcla de jarabe y agua en las proporciones requeridas. Se complementa con la máquina de llenado.

Gasificador: se aplica manualmente una boquilla que realiza la gasificación (2% de roturas de picos de envases). Mano de obra altamente entrenada (6 meses)

Se realizó un rastrillaje de clientes en toda la localidad y se generó una base de datos con 4800

Puntos de Ventas (PDV). Son considerados PDV los kioscos, almacenes, bares, autoservicios, etc., que comprarían los productos de la empresa.

Este volumen estimando se alcanzaría con un nivel de servicio comercial estándar para la plaza

(Nivel de Servicio 1).

El nivel de servicio comercial se mide fundamentalmente por 3 indicadores:

• Gasto en Marketing (publicidad, promociones, eventos, etc.)

• Frecuencia de visita semanal del vendedor a los PDV (cuanto más veces por semana se lo visite, mayor es el nivel de servicio, ya que le permite al cliente adecuar sus compras a la venta real, solucionar problemas eventuales, aumenta el tiempo de contacto vendedor-cliente, etc.)

• PDV visitados por vendedor por día (cuanto menor sea la cantidad de PDV que visita un vendedor en un día, mayor es el tiempo y la dedicación del mismo en los clientes, el

vendedor tiene más tiempo para ofrecer la cartera de productos, explicar las acciones promocionales, controlar los stocks del cliente, acomodarle los productos en el negocio, pegar afiches, etc.)

El rédito por tener un mayor nivel de servicio, es contar con un mayor volumen de venta. En general como contrapartida se tiene un mayor costo de marketing y de operación, expresados en:

• Mayores costos de distribución, ya que se visita más veces a un mismo cliente, y en

• Mayores costos de picking, ya que disminuye el tamaño de los pedidos y aumenta la cantidad de bultos a pickear.

Existe la posibilidad de aumentar el volumen de venta aumentando el nivel de servicio. En la siguiente tabla se indica el incremento de volumen (Proporcional para todos los sku’s) para los

distintos niveles de servicio propuestos:

Nivel de Servicio 1 Nivel de Servicio 2 Nivel de Servicio 3

Frecuencia de visita semanal 1 2 3

PDV visitados x vendedor x día 50 50 50

Gastos de MKT (%Facturación) 1.0% 1.5% 1.8%

Efectividad de compra por visita picking 90% 60% 45%

Incremento volumen 0% 10% 30%

La “frecuencia de visita semanal” y la cantidad de “PDV por vendedor por día” impacta directamente sobre la estructura de ventas (cantidad de vendedores y supervisores).

La “frecuencia de visita semanal” de los vendedores y la “Efectividad de compra por visita del vendedor” (Compras/Visitas del vendedor) impacta directamente sobre la cantidad de entregas a realizar y la necesidad de flota de distribución.

El “% de Picking” afecta a la dotación de piqueros.

La estructura de ventas deberá cumplir los siguientes requisitos:

- 1 supervisor cada 5 vendedores

- 1 Jefe de ventas

Se envió un equipo de logística a dicha localidad para relevar datos logísticos y proponer un dimensionamiento de flota de distribución.

Como primer paso este equipo debe determinar la flota de distribución necesaria, el dimensionamiento de dicha flota dependerá de dos factores: 1- la capacidad máxima de bodega

(Cantidad de pallets máximo que puede transportar), y/o 2- la cantidad máxima de entregas que

puede realizar en un día (por limitación de tiempo).

Se identificaron empresas que ofrecen el servicio de distribución, y que cumplen los requisitos

necesarios para operar con la empresa. Estos camiones se pueden contratar por día, y se les paga en función a los pallets transportados (el volumen que transporta un camiones en un día determinado es igual para toda la flota, ya sea propia o contratada). Se debe determinar el mix óptimo entre flota contratada y tercerizada.

El informe de Distribución arrojó los siguientes resultados:

- Capacidad de bodega de camiones: 6 pallets

- Cantidad de entregas por día: 65

- km por viaje promedio: 30

- Tarifa de subcontratación de distribución: 40,00 $/pallets

- Rechazo en la entrega: 0% (todo lo que se pidió se entrega)

- Viajes por camión por día: 1

- Personal por camión: 1 Chofer y 2 Ayudantes

También se determinó el costo fijo mensual de un camión, y el costo variable por km:

Gastos Fijos Mensuales

Patente 80

Seguro Automotor 150

Seguro Carga 100

Leasing / Alquiler 500

830

Gastos Variables ($/km)

Combustible 0,4

Neumáticos 0,3

Mant.(Rep., lav., aceites, etc.) 0,2

0,9

Los camiones propios se pueden conseguir por leasing (igual comportamiento que un alquiler),

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