Contabilidad Administrativa

LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN COMO FUNDAMENTO DEL SISTEMA

DE CONTABILIDAD POR ÁREA DE RESPONSABILIDAD

El sistema de contabilidad por área de responsabilidad no se podrá implementar en una empresa donde no esté perfectamente el papel que juega cada uno de los miembros de la organización.

Este sistema se basa en la existencia de una persona responsable de lo que ocurra dentro de cada área, de tal forma que en un momento dado pueda explicar las razones que provocaron ciertos hechos en los cuales el sistema de control administrativo está interesado.

Se debe elaborar un organigrama, no sólo con la distribución de los puestos que existen, sino con las actividades que se esperan de cada empleado, su autoridad y su responsabilidad, de manera que cada miembro del personal sepa qué se espera de él, para poder conocer si está cumpliendo o no con esos fines.

Un sistema de control se justifica en tanto sirve a las personas para su mejoramiento y desarrollo dentro de la empresa, y a ésta para diagnosticar fallas y aciertos, corrigiendo los primeros y capitalizando los segundos, en coordinación con cada uno de los responsables, actividad que seria imposible sin personas a cargo de esas funciones.

En conclusión el organigrama ayuda a tener un mejor desempeño en la empresa ya que cada miembro tendrá asignada su área de responsabilidad así sabiendo los objetivos que tendrá que cumplir de tal manera que podrá tener mejor rendimiento en la empresa.

PARTIDAS CONTROLABLES Y NO CONTROLABLES

Una partida (ingreso, coste o inversión) es controlable si el responsable del centro puede influir sobre ella.

Una partida no controlable es aquella que queda fuera del control del gerente del centro.

Las partidas controlables son la clave para evaluar la actuación de los ejecutivos.

Por ejemplo, si el gerente de un centro tiene autoridad para contratar o despedir personal, los costes de personal serán controlables por él, pero si es la alta dirección la única que puede tomar estas decisiones, los costes de personal serán no controlables.

Es necesario delimitar cuáles conceptos controlan dichos centros o aéreas, porque en última instancia lo que servirá de punto de apoyo para analizarlas será el diagnóstico de las partidas controlables, esto no quiere decir que el ejecutivo responsable de un área sólo se preocupe de las partidas controlables, porque existen ciertas partidas que aunque no sean controlables para él, se deben mostrar en su reporte de actuación, para analizar el cuidado que tiene al administrar los recursos encomendados a él.

Es frecuente escuchar afirmaciones como las siguientes, “todos los costos variables son controlables y los fijos no lo son”, otra seria “los costos fijos son controlables durante cierto tiempo”.

De estas dos opciones se puede concluir que a niveles altos de la organización la mayoría de los gastos son controlables y que cambiar ciertos costos fijos respecto a un periodo también sucede sólo a niveles altos.

Los costos que a plazo corto no son controlables, a plazo largo pueden llegar a serlo.

En conclusión seria que ay partidas que los respectivos gerentes o jefes de departamento pueden controlar y en otros casos que ay situaciones en que no podrán controlar la partida.

Es necesario que al responsable de cada área se le informe no sólo de sus partidas controlables, sino también de las no controlables para él, pero que se están utilizando en su área o unidad.

CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA

TIPOS DE CENTRO DE RESPONSABILIDAD Y FORMAS DE EVALUARLOS

1¬¬.¬- CENTROS DE COSTOS ESTANDAR: Este sistema de control parte del principió de que se pueden medir los resultados que se determinan multiplicando su cantidad física por el costo unitario estándar de cada producto obtenido, respecto a lo esperado.

2.-CENTROS DE INGRESOS: Trata de medir la capacitación de mercado, expresada en términos de ventas, lo cual puede ser comparado con lo que cuesta lograr estas ventas.

3.- CENTROS DE GASTOS DISCRECIONALES: Son áreas de la administración que no se pueden ser medidas como centros de costos estándar o de ingresos.

4.- CENTROS DE UTILIDADES: Permite medir los insumos y los resultados, y las relaciones entre ellos, dejando que la utilidad sea una medida integral de la actuación.

5.- CENTROS DE INVERCION: En él se mide la forma como se han manejado los activos o recursos asignados a un área o división de la compañía.

DISTRIBUCIÒN DE COSTOS INDIRECTOS

Uno de los problemas esenciales que se presentan en la contabilidad por áreas de responsabilidad, para la determinación del costo de área, es el referente a la distribución de aquellos costos que no se identifican con ningún área, pero que sirven a varias, por lo que existe la necesidad de prorratearlos entre aquellos departamentos productivos y de servicio a quienes beneficia.

Todos los costos que sean asignados o distribuidos deben aparecer en los reportes de actuación, como partidas no controlables, porque se supone que el responsable del área no decidió la forma de la distribución y utilización de cierto servicio.

Un método adecuado para realizar la asignación o distribución de los costos de las áreas de servicio entre los departamentos de línea es el siguiente:

1. Cada departamento de servicio debe elaborar su presupuesto maestro o anual

2. Se seleccionaran las bases para efectuar la reasignación de los costos teniendo en cuenta que el denominador o base que se elija presenta lo mejor posible los beneficios que se genera a los departamentos de operación

3. Se obtiene una tasa de aplicación dividiendo el costo del departamento de servicio por la base elegida de los departamentos en que va a ser asignado el costo del mismo.

Tasa de distribución= Costos presupuestados del departamento

Base elegida

4. Se lleva a cabo la distribución propuesta entre los departamentos que utilizaron el servicio.

BASE DE ASIGNACION DEL PRORRATEO PRIMARIO

La depreciación del edificio se asigna con base en metros cuadrados ocupados:

Tasa de aplicación= $ 90 000 = $2 Por metro cuadrado

45 000

EVALUACION DE LOS CENTROS DE UTILIDAD E INVERCION

Los objetivos de la evaluación de la actuación y rendimiento pueden enumerarse como sigue:

1. Determinar el grado en que la administración ha cumplido con las responsabilidades que le han sido conferidas.

2. Identificar las causas de desviación de las normas de actuación y rendimiento establecidas.

3. Sugerir los cursos acción que se deben seguir para rectificar las situaciones que se encuentran fuera de control.

4. Proporcionar la motivación necesaria para mejorar la actuación.

5. Establecer una base de comparación entre los diferentes sectores de una compañía.

Objetivos, planes y normas de actuación y rendimiento: todos los planes se formulan y todas las actividades emprenden dentro del marco de estos objetivos. En los planes (medios) y objetivos (metas) existe una relación casual.

Por cada actividad de de los ejecutivos, la administración tiene algunas expectativas un con respecto a los resultados que se pueden obtener. Cuando las expectativas de la administración con respecto una actividad comercial o proyectos han sido especificadas en forma cuantitativa, constituyen un plan. Por lo tanto, un plan en su curso de acción predeterminado. Como el planeamiento trae consigo la necesidad de hacer una elección entre los diferentes cursos de acción, la toma de decisiones es un aspecto integral del planeamiento.

Existen diferentes clases de planes, por ejemplo, a corto plazo, a largo plazo, únicos o permanente. Un plan puede estar respaldado por planes subsidiarios. Así, los presupuestos de materiales, mano de obra y gastos generales, apoyan al plan de utilidades. Un plan deben ser realizadas y, por lo tanto, debe revisarse a medida que cambian las condiciones. Entre las responsabilidades más importantes del contador administrativo están la de ayudar a la gerencia al elaborar planes, determinar el importe de planes, revisar los planes ya hechos y proporcionar un sistema eficaz para contar con la oportuna información cuando ocurre en descripciones del plan adoptado.

Las normas de actuación y rendimiento son índices que sirven para evaluarla en receptividad de lo resuelto dados de las actividades de los ejecutivos. Proporciona una base para comparar la actuación real con la planificada. Como las actividades surgen de un plano, el plan en sí constituye una norma de exclusión. Sin embargo, existen importantes diferencias entre un plano y las normas para evaluar una porción de apelación. Un plan refleja los medios y expectativas para alcanzar una meta estipulada durante un período de tiempo especifico. Una norma de actuación puede lograrse, pero puede ser que no guardan ninguna expectativa de 15 ley a realizar dentro de un periodo determinado. Así las variaciones previstas en las normas de trabajo que se emplean para evaluar la posesión de la fábrica pueden incorporarse al plan de utilidades de la compañía.

Estaba lesiones previstas, un fuga de utilidades, pueden ser causadas por condiciones temporales, tales como el tiempo de aprendizaje requerido por los empleados para lograr una posición óptima, el cambio del personal de supervisión o de la calidad de los materiales de que se dispone en un momento dado. no obstante, estas agresiones previstas deben incorporarse al plan de utilidades, o de lo contrario, la administración no dispondrá de un instrumento realista para planificar..

Con frecuencia, en la práctica, también los presupuestos planes se estudien y revisan mensual o trimestralmente, mientras que las normas para evaluar la porción de operación revisan a intervalos mayores.

Debe recordarse que un plan también al representa un índice para evaluar la actuación.

TASA DE RENDIMIENTO SOBRE LA INVERCION

Se define como el cociente entre el promedio de ganancias netas (de depreciaciones e impuestos) sobre inversión inicial (la inversión fija más el capital de trabajo).

Existen discrepancias en esta definición, pues en ocasiones se toman las ganancias sin descontar depreciaciones o impuestos o se considera el concepto de una ganancia promedio, la ganancia de un año representativo o la del primer año (de dudosa utilidad).También existen problemas en la definición de inversiones pues a veces no se añade a la inversión fija la inversión que representa un incremento al capital de trabajo. En otros modelos se considera una inversión promedio o inversiones contablemente capitalizadas o adición al concepto de inversión, otros rubros de gastos.

Se define ROI por sus siglas en inglés, que significan “Return on Investments” 0Bajo este criterio, una inversión es aceptable en la medida que su tasa de retorno (ROI) sea superior a una determinada tasa de corte y el ranking entre varias inversiones se asigna sobre la base de sus tasas de retorno.

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