Control de Lectura. Proyectos de Inversión Formulación y Evaluación

CONTROL DE LECTURA 1

LECTURA 1a-Capítulo1-Conceptos INtroductorios, Nassir Spang Chain (2011) - Proyectos de Inversión Formulación y Evaluación

Nassir Spang Chain (2011) - Proyectos de Inversión Formulación y Evaluación - 2da Ed -  Editorial Pearson Educación – Chile

1. Las Organización de las Naciones Unidas fue la que introdujo la metodología para evaluar proyectos en su publicación Manual de proyectos de desarrollo económico

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1. En la evaluación de proyectos,  el evaluador , quienes ponen en práctica y los inversionistas generalmente tienen diferentes grados de aversión al riesgo. La que prevalece es la del evaluador, por ser la más objetiva.

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1. Se pueden apreciar diferentes clases de emprendedores o inversionistas:  aquellos que son pioneros, quienes innovan y crean, aquellos que son seguidores y copian ideas, y los hacedores que se asesoran pero también se involucran directamente.

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1. El análisis de Proyectos se utiliza para evaluar la creación de nuevas empresas o para evaluar la ampliación de operaciones en una empresa. EN ambos casos, la metodología es la misma.

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1. Los costos de a evaluación de proyectos no forman parte del análisis al evaluar la creación de una nueva empresa, pero si se consideran cuando se modifica una operación en marcha.

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1. Los proyectos pueden clasificarse según su grado de dependencia, en: dependientes, independientes y mutuamente excluyentes.

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1. La inversiones dependientes son aquellas en las que además de la inversión del propio proyecto, pueden requerir inversiones adicionales que también necesitan ser evaluadas.  También se les llama inversiones Sustitutas.

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1. Los proyectos dependientes, pueden tener efectos sinérgicos o entrópicos en las rentabilidad.  

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1. Las inversiones independientes son aquellas en las que debe elegirse una de ellas, no se pueden realizar las dos en un mismo momento,

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1. Las inversiones mutuamente excluyentes son aquellas que se pueden realizar sin ser afectadas por otros proyectos.

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1. La internalización y el outsourcing implican llevar hacia adentro o hacia afuera operaciones que la empresa requiere realizar.  Estas modalidades se evalúan con creaciones de nuevas empresas.

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1. Son algunas clases de proyectos de empresas en marcha: el reemplazo de activos, la internalización de operaciones, el abandono de líneas de producción, la ampliación de los niveles de operación y el otsourcing.

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1. Cuando compramos una maquinaria nueva en la empresa, se trata de un proyecto de outsourcing

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1. Para evaluar una ampliación debe analizarse que los ingresos incrementales sean mayores que los costos  que maneje al empresa en marcha.

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1. De acuerdo con la finalidad del estudio los proyectos pueden evaluarse sin contar con las opciones de financiamiento, midiendo la rentabilidad de los recursos propios, o contando con endeudamiento.

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1. La rentabilidad del inversionista suele ser igual que la rentabilidad del proyecto.

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1. Los componentes básicos de un estudio de viabilidad son: el decisor, las variables controlables, las variables no controlables, las opciones o proyectos y las normas o leyes que regulan la actividad.

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1. Para identificar las fuerzas del entorno que afectan al proyecto, deben estudiarse los entornos, demográfico, cultural y tecnológico

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1. Antes de proponer la aprobación de un proyecto de inversión deben analizarse si por lo menos su cuenta con la viabilidad técnica, la legal y la económica

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1. Las viabilidades de gestión y de política se analizan independientemente o se incluyen en el análisis de la viabilidad técnica, al igual que la viabilidad de impacto ambiental.

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1. Una ventaja de un proyecto en marcha es el hecho de estar probado que existe viabilidad técnica

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1. La viabilidad legal analiza si es que la ejecución del proyecto podría o no estar transgrediendo normas legales vigentes.

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1. La viabilidad económica busca determinar si el proyecto es rentable ,comparando beneficios y costos de empresas similares.

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1. La viabilidad de gestión evalúa la capacidad de dirección y gerencial para la implementación del proyecto.

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1. La viabilidad política mide la intención del entorno gubernamental para apoyar la implementación del proyecto.

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1. Los resultados de la evaluación de un proyecto pueden diferir según quien sea el analista del mismo que lo elabore.  Esto es debido a que se tienen diferentes perfiles de aversión al riesgo, diferente información, expectativas, recursos y negocios alternativos.

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1. Como pare de la evaluación del proyecto se suele evaluar diferentes escenarios que permiten sensibilizar los resultados, para encontrar aquel que es más apropiado de acuerdo con la óptica del tomador de decisión.  Este proceso se incorpora dentro de la viabilidad económica.

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1. La viabilidad ambiental busca determinar si el proyecto tiene impacto en los eco sistemas circundantes al proyecto.

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1. La viabilidad ambiental que se evalúa cuando se analiza el impacto ambiental en la viabilidad económica del proyecto

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1. La viabilidad económica analiza que el valor marginal del daño ambiental evitado sea por lo menos igual al costo marginal del con trol de daños ambientales.

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1. Las etapas básicas de un proyecto son: la generación de la idea, la realización de estudios de pre-inversión que evalúen si la idea es rentable, la etapa de inversión, y la etapa de liquidación del proyecto.

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1. Durante la etapa de generación de la idea de un proyecto se identifica un problema al que se le puede dar solución, se evalúa la situación actual y lo que sucedería y el problema persiste.

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1. La gerencia de beneficios se crea para determinar la existencia de problemas en las diferentes áreas de una empresa para evaluar sus opciones de mejora.

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1. Loa proyectos de inversión pueden surgir del análisis de problemas, necesidades, deseos, cambios en gustos y preferencias.

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1. Una idea ya definida sólo se podrá confrontar con el mercado cuando se ponga en práctica a través de la etapa de implementación del proyecto.

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1. Un proceso de decisión es eficaz cuando se minimiza a una las opciones de solución en cada problema identificado como oportunidad de inversión.

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1. Las formas de ejecutar la etapa de pre-inversión depende de la calidad y cantidad de información que se disponga, y puede darse a nivel de perfil, prefactibilidad y factibilidad.

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1. Un proyecto de prefactibilidad se realiza antes de ejecutar la inversión, mientras que el de factibilidad, se realiza cuando se viene ejecutando el proyecto.

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1. Un estudio de factibilidad es más caro que uno de prefactibilidad o de perfil.

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1. El principal objetivo de un perfil es analizar en el proyecto si hay razones suficientes para abandonarlo antes de efectuar mayores gastos.

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1. Un estudio de prefactibilidad generalmente proyecta costos y beneficios en un flujo de caja basado en criterios cuantitativos que provienen de fuentes primarias.

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1. Las acciones estratégicas de la gerencia generalmente son definidas por la futura gerencia en la etapa de prefactibilidad.

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1. El estudio de la rentabilidad de un proyecto o inversión tiene tres actividades: la formulación, la preparación y la evaluación.

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1. La etapa de formulación de un proyecto define sus características y cuantifica costos y beneficios.

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1. En la etapa de preparación de un proyecto de inversión se calculan costos y beneficios.

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1. La elaboración de un flujo de caja en la etapa de preparación implica elaborar flujos excluyentes que miden la rentabilidad del proyecto, o la capacidad de pago del financiamiento externo, o la rentabilidad d ellos recursos propios.

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1. Se deben identificar correctamente las inversiones a realizar en un proyecto y el momento en que sucederán, de modo que se determine con mayor precisión el costo del capital asociado.

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1. La medición de la rentabilidad de un proyecto pasa por incluir en su evaluación al valor remanente del proyecto, o valor de desecho.

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1. En la segunda a etapa de evaluación de un proyecto, la de preparación, es la etapa en que se realiza el cálculo de la rentabilidad de la inversión.

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1. Los proyectos, en su  puesta en marcha, pueden fracasar por: la imposibilidad de predecir de manera certera los componentes de costos y beneficios, por la ausencia del evaluador en la ejecución o por errores conceptuales de los evaluadores.

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Capítulo 2 - Empresa y Estrategia de Marketing - Kotler P & Armtrong G (2012) - Marketing - 14va Edición - México

1. La planeación estratégica es el proceso que tiene por objeto lograr correspondencia entre metas propuestas, capacidades de la organización y oportunidades de marketing cambiantes.

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1. La planeación de marketing surge a partir de la planeación estratégica y es definida por la alta gerencia.

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1. La definición de Misión y Visión es la etapa inicial de la planeación estratégica.

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1. El establecimiento y declaración de la misión de una empresa debe orientarse al producto que ofrece en el mercado, de modo que guie a su persona.

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1. Al definir la misión de una empresa dentro del plan estratégico, debe hacerse de manera inspiradora, plausible, comprensible y orientada al cliente.

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1. Los objetivos y metas de la empresa son la misión plasmada en cda uno de los niveles organizacionales.

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1. La cartera de negocios es consecuencia luego de establecerse la misión y los objetivos, y planifica el conjunto de herramientas de apoyo de marketing.

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1. La primera etapa del planeamiento de la cartera de negocios pasa por evaluar la cartera actual de negocios y priorizar en ella la inversión a realizarse.

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1. La segunda etapa del planeamiento de la cartera de negocios establece posibilidades de una cartera futura mediante estrategias de crecimiento y personal adecuado.

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1. El análisis de la cartera de negocios permite determinar aquellas oportunidades de inversión en la empresa que deben eliminarse por ser poco rentables frente a otras.

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