Crown Corn & Seel

UNIVERSIDAD DE CIENCIAS COMERCIALES

UCC- Regional León

ESPECIALIDAD EN PROYECTOS DE INVERSIÓN

ASIGNATURA:

Pensamiento Estratégico y Dirección General

AUTORES:

- Fuentes González Felipe Israel

- López Lanzas Blanca Nelly

- Palma Villalobo Kenia Elizabeth

- Rodríguez Padilla Mayerling Amparo

DOCENTE:

Msc. Marvin Escobar Icabalceta

FECHA: 07- Julio- 2012

INDICE

SECCIÓN I: ANTECEDENTES

SECCIÓN II: TIPIFICACIÓN DEL PRODUCTO

SECCIÓN III: TIPIFICACIÓN DEL MERCADO

SECCIÓN IV: PROBLEMÁTICA

4.1 Identificación de la Problemática

4.2 Evaluación del Entorno

4.3 Análisis Estructural de la Industria

4.4 Balance Situacional FODA

4.5 Análisis del funcionamiento

SECCIÓN V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1 Conclusiones

5.2 Recomendaciones

5.3 Plan de Acción

ANEXOS

SECCIÓN I: ANTECEDENTES

1.1 Origen

En el año 1891, en Baltimore, Estados Unidos, un supervisor de una máquina embotelladora tuvo la idea de ponerle una tapa metálica a las botellas de vidrio, doblándoles el borde en forma estrellada y poniéndole un corcho por dentro con el fin de lograr un ajuste perfecto. Prontamente, esta tapa de corona con un corcho se transformó en una nueva empresa llamada Crown Cork & Seal.

1.2 Administración de Charles McManus

Cuando la patente venció, la competencia arreció despiadadamente y la empresa estuvo al borde de la quiebra siendo finalmente comprada por uno de sus competidores, Charles McManus en el año 1927.

La administración de McManus era paternalista y autocrática, durante un período la empresa prosperó llegando a proveer en 1930 más de la mitad de las tapas de botellas en Estados Unidos, como también siendo un importante proveedor a nivel mundial. En ese entonces, McManus previó correctamente el éxito que tendría la cerveza en latas, diversificándose y construyendo una de las plantas más grande del mundo en Filadelfia. Sin embargo, a pesar de sus 52 líneas de producción la planta era ineficiente y generó enormes pérdidas. Aunque McMannus era un excelente hombre de negocios, era un pésimo administrador y cayó en el favoritismo y personalismo, sin poder construir una organización orientada a la eficiencia, capaz de administrar la empresa sin la presencia personal de él. Después de la muerte de McManus en 1946, la empresa siguió algún tiempo con la inercia y tuvo diversos intentos fallidos de entrar al negocio de los envases de plástico y otras aventuras insólitas como la diversificación de las jaulas de metal para pájaros. Reorganizó sus líneas de producción, pero incurriendo en errores de administración por excesos de gastos que nuevamente la pusieron al borde de la quiebra.

1.3 Administración de John Connelly

John Connelly era el hijo de un herrero de Filadelfia, empezó a trabajar a los 15 años y llegó a ser el jefe de ventas de Container Corporation of America. Luego fundó su propia compañía para producir cajas de cartón. Su interés en la Crown comenzó cuando fue rechazado por la gerencia después de la era de McManus, la cual “rechazo correr el riesgo” con un pequeño proveedor de Conelly

En 1955, cuando Crown Cork & Seal se hallaba al borde de la quiebra y el desastre de la gestión era evidente, Connelly empezó a comprar acciones llegando a ser el principal accionista de Crown. En 1956 fue nombrado consejero externo y en 1957 se convirtió en presidente.

En ese año la empresa se hallaba al borde de la quiebra con pérdidas de 241,000 dólares en el año anterior. En 1957 el Bankers Trust cortó todas las líneas de financiamiento de la empresa por lo que Connelly inició su plan de rescate, este era muy simple y lo llamó "solo sentido común".

Lo primero que hizo fue restar peso a la organización. De una vez acabó con el patemalismo con una serie de despidos. El staff administrativo se redujo a la mitad y el organigrama se volvió simple y funcional. En 24 meses la empresa había reducido 1.647 puestos de trabajo y reducido su planilla en un 24%. Dentro de los planes de reorganización terminó con los centros de costos divisionales, salvo el costeo por plantas, y eliminó la diferencia entre líneas funcionales y staff. Toda la contabilidad y sistemas de costos se centralizaron a niveles corporativos, llegando a ocupar un tercio de lo que fueron los antiguos cuarteles del grupo. También disolvió el equipo de investigación y desarrollo.

El segundo paso fue implantar el concepto de "responsabilidad en el gasto". Connelly propició fuertemente el sentido de orgullo de los gerentes de la empresa para que se sintieran "autoperadores" de sus propios negocios, dándoles a los administradores de cada planta la responsabilidad de administrar sus presupuestos y generar sus propias utilidades.

El tercer paso de Connelly fue reducir el volumen de producción y liquidar inventarios. Tres meses después de cortadas las

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