Describir el proceso de distribución que utiliza la empresa y lo importancia para la operación de la misma

Para resolver el presente caso deberás:

1. Describir el proceso de distribución que utiliza la empresa y lo importancia para la operación de la misma.

Es algo muy complejo ya que utilizan un sistema parecido al de coca-cola o al de bimbo con sus rutas trazadas pero con la diferencia de que ellos estan al pendiente de la problemática que causa la caducidad de sus productos, aun con esos problemas kieren llegar a tener la misma cantidad de clientes , ya sean tienditas etc y con mas de 6 plantas con mas razon deben llegar a los lugares mas remotos del pais como lo hace coca-cola es muy importante ya que esa es la diferencia de sus rivales, ellos no llegan a tantos clientes por que no tienen o buscan la distribucion total de sus productos.

2. Señalar cuáles son las fortalezas de la competencia y cómo les ha hecho frente Sabritas.

3. Describir como es su mezcla de mercadotecnia, como ha venido evolucionando y cómo espera llegar a estar en el corto y largo plazo.

4. Dentro de la mezcla de mercadotecnia y en base a la matriz del Boston Consulting Group (BCG) detectar productos estrella, vaca, interrogantes y perro.

5. Estructurar la misión, la visión, el objetivo, algunas metas y algunas políticas para haber logrado el éxito.

6. Señalar los mercados meta de Sabritas y puntos de distribución.

7. Describir cómo es su penetración en el mercado.

8. Señalar los porcentajes qué representan la penetración de mercado de Sabritas y de la

competencia.

9. Describir porqué ha alcanzado el éxito Sabritas al atender a 600,000 clientes en el país.

Por su metodo de distribucion total en el pais ya que copian la misma estrategia de de coca-cola de vender mas aunque lleguen al lugar mas apartado del pais algo que sus competidores no ven.

10. Describir cómo es el servicio al cliente y los planteamientos de calidad de Sabritas.

11. Describir cómo aprovecha los sistemas de información Sabritas para la planeación y

aprovechamiento de la cadena de valor.

12. Describir cómo aprovecha la tecnología Sabritas y que tipo de sistemas de informática utiliza para eficientar la cadena de abasto, producción y distribución.

13. Describir cómo ha logrado aprovechar los momentos de crisis para convertirlos en oportunidades y gracias a ello diversificar su mezcla de productos.

14. Describir cómo ha aprovechado la investigación y desarrollo para su plan de mercadotecnia.

15. De acuerdo al modelo de Porter ¿Qué estrategia tenía el corporativo al que pertenece Sabritas?

(Diversificación, Costos o Enfoque).

16. Describir cómo Sabritas implementa su sistema promocional.

17. Señalar a qué riesgos se enfrenta Sabritas a corto y mediano plazo.

18. En base a la diversificación de productos de Sabritas identificar algunas unidades estratégicas de negocios (UEN).

19. Señalar el porcentaje con el que participa en los ingresos la división de botanas.

Con el 5 %

20. Señalar como aprovecha y estimula su relación con los proveedores y que beneficios obtiene.

21. Señalar un producto “interrogante“ en base a la matriz del Boston Consulting Group (BCG)

22. Describir algunas de las fortalezas, amenazas, oportunidades y debilidades de Sabritas.

A. Distribución universal

Quién diría que vender frituras y dulces fuera tan lucrativo. Pero lo es, precisamente, porque las bases del negocio tienen una sencillez que pasma por su efectividad. Sólo así se puede comprender el bajo perfil comunicativo de la empresa. Sólo así se justifica la cortina de humo.

Sabritas -para decirlo rápido- se plantea un claro paradigma: la distribución total. y cuando dice "total", no bromea. En este momento ya cubre casi la totalidad del territorio nacional con base en un riguroso control de 200 centros de distribución esparcidos por el país. Su capacidad para movilizar productos sólo puede compararse con; la red de su más importante rival, Grupo Bimbo; con, la trama de embotelladores de Coca-Cola o incluso la de Pepsi, su empresa prima.

Ese esquema de Sabritas se fijó una característica básica: no mover toda clase de cosas, sino sólo aquellos productos que sean "de impulso y divertidos", como dice su presidente. Es decir, esos que la gente compra sin pensarlo mucho, cuando tiene antojo. Pero para que esto resulte, existe una condición que suena a perogrullada, pero no lo es: los productos deben estar justo en esos momentos, en la mayor cantidad posible de lugares.

Ese cristalino objetivo fue planteado hace decenios. Si bien desde 1948 Golosinas y Productos Selectos, la pequeña empresa fundada por Pedro Marcos Noriega -mismo que bautizara a sus papas fritas como "sabritas"-, ya operaba en el DF con menos de una centena de personas, no tenía una base de capital para expandirse. La repartición de sus botanas caseras se hacía en bicicleta y, aunque la fábrica empezó a crecer, no fue sino hasta 1966 cuando con dinero, maquinaria y procesos modernos la multinacional Pepsico cambió las formas de producir y comercializar las bolsitas.

"Desde el principio la estrategia era vender de todo: productos de trigo, papa, maíz -recuerda Bru-, la idea que teníamos y conservamos aún es ser líderes con mucha visión en ventas. Ese liderazgo se basa en conocer los territorios a la perfección, saber cuántas tienditas hay en los pueblos, cuántos clientes hay en tantos kilómetros. y de eso se encargó nuestra gente, de expandir la cobertura."

Luego de inaugurar la época de la estandarización y el procesamiento masivo de alimentos, en tres lustros -es decir, para 1981- la compañía ya operaba 3,300 rutas y cubría 75% del territorio. Los supermercados no llegaban a sumar 1,000, pero en estas tiendas, ciertamente, nunca ha estado la parte fuerte del negocio para Sabritas. Hablar de cobertura es referirse al comercio detallista, al que es necesario conocer con pormenor, saber la demanda y necesidades de la tremenda masa de misceláneas o changarros fijos y móviles, farmacias, tiendas de conveniencia, restaurantes y un

largo etcétera que viene a representar tres cuartas partes del negocio.

Pedro Padierna Bartning, otro de los principales estrategas de Sabritas desde su multifuncional puesto de vicepresidente comercial, confirma que el éxito de su empresa radica, por un lado, en sus intensas campañas de promoción y publicidad pero, antes que todo, "en la distribución que llega a más de 600,000 clientes en el país, incluyendo el área rural". Para explicar los alcances de esta área, Padierna elabora un símil: "Los planes de cobertura de Sabritas se parecen más a los de los

refrescos, de igual modo que los de Alegro se parecen a los de Gamesa, Marinela o Barcel, los cuales están en alrededor de 300,000 clientes o puntos de venta. Si bien los refresqueros tienen una mayor cobertura que nosotros -Coca-Cola publica una cifra de casi 900,000-, podemos aspirar fácilmente a obtener 350,000 clientes nuevos". En otras palabras, su objetivo es que las botanas con carita feliz en no mucho tiempo estén en 950,000 locales comerciales, desde los supermercados de las ciudades más pobladas hasta la trastienda del changarro del último pueblito de la sierra.

Ello exige mucho más que tener 9,000 camionetas de traslado con sus poco más de 8,000 rutas trazadas. "Mi tiempo se orienta a entender si estamos

llegando con la frecuencia necesaria, con los exhibidores adecuados, vendedores entrenados y supervisores amables -señala el vicepresidente comercial-, porque nuestra meta es ser los número uno en servicio al cliente. Es difícil porque tenemos competidores fuertes de la estatura de Coca, Bimbo o Pepsi, que también están llegando con distribución directa." La tarea del equipo de Padierna incluye

apoyar a la estructura para minimizar el número de quejas, que el producto haga la rotación precisa para no tener que recogerlo (hoy la devolución es menor a

2%), y lograr la meta de la apariencia every day fresh. Desde luego que la distribución universal al estilo Sabritas tiene complejos pasos. Se basa en la habilidad de leer constante y correctamente la demanda, a fin de ordenar desde el aprovisionamiento y la producción, hasta los múltiples servicios que cada uno de los camiones deben realizar para deshacerse del inventario, el cual se mueve a una gran velocidad. Se trata, finalmente, de productos si no perecederos, sí con una caducidad limitada.

A riesgo de simplificar en demasía, el esquema de esta empresa para reaccionar -con programas de cortísimo plazo, semanales- a los requerimientos del mercado se explica en el eslabonamiento entre proveedores, abasto, producción, distribución, ventas y clientes, en ese orden.

Las 200 sucursales de Sabritas y las seis plantas productoras (DF, Guadalajara, Saltillo, Ciudad Obregón, Mexicali y Mision,en Texas), más una próxima en Orizaba, están enlazadas por sistemas cliente-servidor que coordinan los pasos de la cadena. Uno de ellos es "Sinergia Integral", que se encarga de enganchar las fases abasto/producción/distribución, y hay otro para la fase ventas/cliente llamado sistema DCT (Distribution Center Total), el cual después de la experiencia mexicana se exportó a China, Indonesia y Centroamérica.

B. Nace una empresa

El capítulo distribución no queda cerrado sin antes mencionar el caso Sonric's y su posterior metamorfosis en Alegro Internacional. Invento 100% mexicano, la distribución de golosinas fue producto de la crisis de mediados de los 80.

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