Descripcion De Puesto

Descripción de cargo

Lista de las tareas, responsabilidades, relaciones de informes, condiciones de trabajo, y responsabilidades de supervisión de un puesto producto de un análisis de puestos.

ANALISIS DE CARGO

Procedimiento por el cual se determinan los deberes y la naturaleza de los puestos y los tipos de personas. Proporcionan datos sobre los requerimientos del puesto que más tarde se utilizarán para desarrollar las descripciones de los puestos y las especificaciones del puesto.

Es el proceso para determinar y ponderar los elementos y las tareas que integran un puesto dado. Evalúa la complejidad del cargo, parte por parte y permite conocer con algún grado de certeza las características que una persona debe cumplir para desarrollarlo normalmente.

Responde a una necesidad de las empresas para organizar eficazmente los trabajos de éstas, conociendo con precisión lo que cada trabajador hace y las aptitudes que requiere para hacerlo bien.

Es importante resaltar que esta función tiene como meta el análisis de cada puesto de trabajo y no de las personas que lo desempeñan.

Modelos de Diseño de Cargos

El diseño de cargos es la manera como los administradores proyectan los cargos individuales y los combinan en unidades, departamentos y organizaciones.

1.- Modelo Clásico: destaca que, mediante métodos científicos, pueden proyectarse cargos y entrenar a las personas para obtener la máxima eficiencia. Mientras Taylor buscaba la cooperación entre la administración y los obreros, sus seguidores buscaron determinar la mejor manera de desempeñar las tareas de un cargo y la utilización de incentivos salariales establecidos.

El punto de vista dominante era que cuanto más simples y repetitivas fueran las labores, mayor sería la eficiencia del trabajador

La supe especialización del trabajador y la exagerada simplificación de las tareas tenían las siguientes ventajas:

a.- Admisión de empleados con calificaciones mínimas y salarios menores.b.- Reducción de los costos de entrenamiento.c.- Normatización de las actividades y facilidad de supervisión y control.d.- Aplicación del principio de la línea de montaje.Presenta las siguientes desventajas:a.- La rutina excesiva provoca apatía, fatiga psicológica, desinterés y pérdida delsignificado del trabajo.b.- Los cambios sociales y económicos indican que la supersimplificación de cargoscrea problemas en el futuro o transfiere algunos de los que ya existen.En realidad, la administración científica tendía a proyectar lo siguiente:- Encontrar la mejor manera para que las personas se movieran, se localizaran y seenfrentaran físicamente con una tarea.- Dividir los cargos en tareas repetitivas y de fácil asimilación.- Arreglar los instrumentos y los equipos de manera que minimicen el esfuerzo y la pérdida de tiempo.- Construir el ambiente de la fábrica de manera que el ruido, la ventilación, etc. No reduzcan la eficiencia.- Eliminar todas las actividades que produzcan fatiga y que no estén relacionadas con la tarea ejecutada. La idea que subyace en este enfoque clásico es clara: el trabajador y su cargo son tratados como máquinas.2.- Modelo de relaciones humanas: no difiere mucho del modelo clásico. La diferencia está en las implicaciones humanas: el modelo humanista tiende a centrarse más en el contexto del cargo y en las condiciones en que se desempeña. Permite una mayor interacción entre las personas y sus superiores y la participación en algunas decisiones acerca de las tareas de la unidad.3.- Modelo de recursos humanos: (complejo). El administrador debe alcanzar altos niveles de desempeño mediante la aplicación de la capacidad creativa y de autodirección y autocontrol de los empleados de su departamento. Este modelo presupone que los empleados logran su satisfacción al ejercer la capacidad de autodirección y de autocontrol, en cuanto a los objetivos planeados conjuntamente entre el superior y el trabajador.De acuerdo con el modelo de recursos humanos, el cargo debe diseñarse para que reúna cuatro dimensiones profundas:- Variedad: los cargos que tienen una gran variedad exigen un mayor desafío. - Autonomía: se refiere a la mayor libertad que el ocupante tiene para programar su trabajo, seleccionar el equipo que va a utilizar y decidir qué procedimientos va a seguir.- Identificación con la tarea: se refiere a la posibilidad de que el empleado efectúe un trabajo integral para poder identificar con claridad los resultados de sus esfuerzos.- Retroalimentación: se refiere a la información que recibe el empleado cuandoestá trabajando. Cuanto más presentes estén estas cuatro dimensiones profundas en el diseño ma- yor será la satisfacción del ocupante

FICHA DE DESCRIPCION DE CARGO.

Métodos tradicionales utilizados en análisis de cargo

La obtención de los datos para análisis del puesto requiere por lo general de:1. Un especialista de recursos humanos2. El ocupante del cargo3. Su supervisor.

1.- El especialista podría tener que observar y analizar el trabajo que se realiza y después preparar una descripción y especificación del puesto. 2 y 3.- El supervisor y el empleado participarán también, quizás llenando cuestionarios en los que se visten las actividades del subordinado. Tanto supervisor como trabajador podrían revisar y verificar las conclusiones del análisis del puesto con respecto a sus actividades y deberes.

Por tanto, el análisis de cargos suele implicar un esfuerzo común entre especialista, el supervisor y el trabajador.

TIPOS DE MÉTODOS

a) Entrevista b) Cuestionarioc) Observaciónd) Método mixtoe) Método de informes sucesivos

a) La entrevistaExisten tres tipos de entrevistas que pueden utilizar para obtener datos por el análisis de puestos:

• Entrevistas individuales con cada empleado

• Entrevistas colectivas con grupos de empleados que desempeñen en el mismo trabajo

• Entrevistas con uno o más supervisores que tengan un del desarrollo conocimiento fondo del puesto que se está analizando.

La entrevista grupal se emplea cuando un gran número de personas realiza un trabajo similar o idéntico, de esta manera se obtienen rápidamente y a bajo costo datos sobre el puesto.

Por lo general, el supervisor inmediato del trabajador asiste a la sesión de grupo; si no es así, es bueno entrevistar al supervisor por separado

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