Diseño Organizacional

1. DISENO ORGANIZACIONAL

El diseño organizacional es el proceso, en el cual los administradores toman decisiones y que estas decisiones son cumplidas por los miembros de la organización, el fin es poner en práctica estrategias que se originan en la cabeza de la organización.

Las decisiones sobre el diseño organizacional con frecuencia incluye el diagnostico de múltiples factores, entre ellos la cultura de la organización el poder y los comportamientos políticos y el diseño de trabajo. El diseño organizacional representa los resultados de un proceso de toma de decisiones que incluyen fuerzas ambientales, factores tecnológicos y elecciones estratégicas.

La estructura será entonces, la herramienta que le permita a la organización alcanzar sus objetivos.

 Permite lograr una determinada disposición de sus recursos,

 facilita la realización de las actividades y

 Coordinación de su funcionamiento.

Según Henry Mintzberg (1998):

“La estructura organizacional puede definirse como el conjunto de medios que maneja la organización con el objeto de dividir el trabajo en diferentes tareas y lograr la coordinación efectiva de las mismas”.

En la estructura, las partes están integradas, es decir que se relacionan de tal forma que un cambio en uno de los elementos componentes afecta y genera cambios en los demás elementos, en las relaciones entre los mismos y en la conducta de la organización toda.

La estructura de una organización describe el marco de la misma. Así como los seres humanos tienen esqueletos que definen su forma, las organizaciones tienen estructuras que definen la suya. La estructuraorganizacionalpuedeanalizarse en tresdimensiones:

 Complejidad: La complejidad considera el grado de diferenciación en una organización. Mientras mayor sea la división del trabajo dentro de una organización, mayor número de niveles habrá en la jerarquía; y mientras más estén geográficamente dispersas las unidades de la empresa, más difícil es coordinar a la gente y sus actividades.

 Formalización: El grado en que una organización se basa en reglas y procedimientos para dirigir la conducta de los empleados es la formalización. Mientras más normas y reglamentos existan en una organización, será más formal su estructura.

 Centralización: La centralización tiene que ver con el sitio donde radica la autoridad. En algunas corporaciones la toma de decisiones está muy centralizada. Los problemas fluyen hacia arriba, a los altos ejecutivos, que seleccionan la acción apropiada. En otras organizaciones la toma de decisiones pasa hacia abajo, a niveles inferiores. Esto se conoce como descentralización.

Cuando los administradores construyen o cambian la estructura de una organización, se involucran en el diseño organizacional.

1.1. Tipos de estructuras organizacionales

 Estructura Simple: La coordinación la lleva a la cúspide estratégica mediante supervisión directa. Mínimo de personal y de línea media.

 Burocracia Mecánica: coordinación a través de la estandarización del trabajo lo que hace que sea creada toda la estructura administrativa.

 Burocracia Profesional: Coordinación a través del conocimiento de los empleados, por lo que se necesitan profesionales altamente entrenados en el centro operativo y considerable personal de apoyo. La estructura y línea media no soy muy elaborados.

 Estructura Divisionalizada: coordinación se lleva a cabo mediante la estandarización de productos de distintas unidades de producción. La línea media de cada una de estas unidades o divisiones tiene gran autonomía.

 Adhocracia: organizaciones más complejas, en que se requiere la combinación de trabajos a través de equipos y coordinados mediante el compromiso común. Tienden a desaparecer la línea y el personal de apoyo (staff ).

1.2. Principios

1.2.1. División del trabajo

La división del trabajo significa que en lugar de que un individuo desarrolle toda una actividad, ésta se desglosa en cierto número de pasos, por lo que cada paso lo terminará un individuo diferente. En esencia los individuos se especializan en realizar parte de una actividad, en lugar de realizarla completamente.

La división del trabajo hace un uso más eficiente de las diferentes habilidades de los obreros.

En forma global el concepto de la división del trabajo está vigente en la mayor parte de las organizaciones actuales, existen economías en ciertos tipos de trabajos pero también existen limitaciones.

1.2.2. Unidad de mando

Los escritores clásicos argumentaban que un subordinado sólo debería tener un superior ante el cual fuese en forma directa responsable. La mayor parte de las organizaciones se adhieren en grado considerable a este principio. Sin embargo, existen ocasiones en que una rígida adherencia a la unidad de mando ocasiona un grado de inflexibilidad que bloquea el desempeño de una organización.

1.2.3. Autoridad y responsabilidad

La autoridad se refiere a los derechos inherentes a un puesto administrativo de dar órdenes y esperar que se obedezcan. Cada puesto administrativo tiene ciertos derechos específicos que quienes los ocupan adquieren por la jerarquía o título del puesto. Por tanto la autoridad se relaciona con la posición de uno dentro de la organización y pasa por alto las características personales del administrador individual.

Cuando delegamos autoridad, delegamos una responsabilidad paralela, es decir, la obligación de desempeñar las actividades designadas. Se reconocen dos formas de autoridad:

 Operativa

 Final

Los administradores pasan adelante la responsabilidad operativa, que puede transferirse a terceros. Pero existe un aspecto de la responsabilidad que debe retenerse. Un administrador es responsable, en última instancia, de las acciones de sus subordinados a los que les otorgó la responsabilidad operativa, lo que significa que nunca pueden delegar la responsabilidad final.

1.3. Dimensiones de la estructura

Dimensiones contextuales

• El Tamaño: Es la magnitud de la organización, según se refleja el número de personas. Las organizaciones son sistemas sociales y el tamaño suele medirse por el número de empleados.

• La cultura: Es el conjunto de valore, creencias y normas claves compartidas por los empleados estos valores se pueden corresponder al comportamiento ético de los empleados.

• Tecnología Organizacional: Se refiere a las altas herramientas técnicas y acciones para transformar la producción se refiere a como se producen bienes y servicios.

• El Entorno: Son los elementos fuera de los límites de la organización.

• Las Metas y Estrategias: Definen el procedimiento y las técnicas competitivas que las distinguen a otras organizaciones. Una estrategia es el plan de acción que describe la asignación de recursos y las actividades para enfrentarse al ambiente y alcanzar las metas de la organización.

1.4. Modelos de diseño

Modelos de diseño organizacional

El funcionamiento de las organizaciones se puede explicar a partir de modelos básicos. Estos modelos fueron propuestos por Burns y Stalker en 1961, a partir de la observación de que la empresa estaba influida por el entorno y que dependiendo de esto sería una organización u otra. Son dos maneras opuestas de entender la estructura de la organización. En ambientes más estables se ha observado que la organización con estructura mecánica se adapta mejor. Esto se debe a que se concibe la organización como una máquina con todas las piezas perfectamente encajadas, está todo previsto y se tiene conocimiento de las reacciones necesarias. No se considera a las personas como tales, sino como piezas de la organización. Se trata de una organización formal basada en autoridad y el control de las actividades. De la misma manera, observaron que en entornos cambiantes, las empresas que mejor funcionaban eran las que tenían una estructura orgánica. Se considera la estructura formal solo como una parte de la organización, da importancia a las relaciones informales. Los directivos tienden a consultar las decisiones con los subordinados en vez de dar la orden. Es una estructura de organización abierta, flexible, evolutiva y que se adapta a los cambios del exterior. Esta estructura en entonos más estables puede plantear conflictos por la indefinición de papeles entre directivos y subordinados.

Mecánica

La organización funciona como una máquina y existen funciones detalladas y precisas. Las personas ejecutan actividades según unas normas. Se trata de personas especializadas en funciones determinadas y se dedican solo a ello. Las relaciones entre personas se dan en relación a los cargos y son solo relaciones de trabajo, profesionales. Se trata de información más formal que informal. Todo está previsto, hay una motivación fundamentalmente económica. Organización consentido de bastante control. Sistema jerárquico que se caracteriza por sistemas de decisión.

Stalker más o menos estudió hasta qué punto el entorno afecta la estructura de la organización y planteó un modelo para expresar que se mueven en empresas muy estables con pocos cambios o que puedan ser previsibles. En un entorno de poco ambiente tendríamos soluciones para cada cambio. ¿Tendrían sentido estas empresas? ¿Qué perturbaría este entorno? Un riesgo seria plantear una estructura con procedimientos que no se correspondan a los objetivos dados. Riesgo de inmovilismo.

Sería que se diese una situación que no estuviese prevista, y ¿cómo

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