EN BUSCA DE LA EXCELENCIA

EN BUSCA DE LA EXCELENCIA.

Tom Peters & Robert Waterman Jr. (1994)

1. Introducción.

Numerosos ejemplos concretos en las grandes empresas, las empresas excelentes, indican que los empleados se comportan de una forma peculiar que sólo puede entenderse porque participan de la cultura de la empresa y se sienten empresa. Por otro lado, se observa que estas grandes empresas tienen unos objetivos que van más allá de los beneficios económicos, tienen una filosofía de empresa, una forma de pensar y comportarse que les lleva a tomar decisiones que son aparentemente contradictorias con los apetitos de los clientes.

La teoría psicológica señala que las personas necesitan tanto formar parte de un algo colectivo, como sobresalir. Lo ideal es pertenecer al equipo ganador y, a su vez, resaltar en éste individualmente. “Lo que el hombre teme realmente no es tanto extinguirse como extinguirse de una manera insignificante” (XXX, de boca del psicólogo Ernest Becker). La búsqueda de ese significado lleva incluso a acceder a la pérdida de libertad.

Parece, con relativa claridad, que tanto este texto de Peters y Waterman, como el de Collins y Porras y, muy presumiblemente, el resto de los textos sobre la dirección de empresas (o, más bien, la conjunción), favorecen dos conclusiones:

a) Por un lado, es fácil ver la analogía entre estos trabajos y la publicidad en algunos aspectos. Así, por ejemplo, si se desea que un producto de alimentación sea consumido y éste ha sido asociado previamente con la obesidad, entonces se favorece su asociación, en el anuncio, con una persona esbelta, bella, que representa el referente ideal al que uno tiende a aspirar. Si ese referente consume ese producto, yo lo consumiré también. Así, los ejemplos que siguen estos textos están basados en empresas que representan perfectamente el ideal: 3M, IBM, HP,

P&G...Estas empresas “consumen” esta forma de dirección, de estrategia, de funcionamiento y de estructura, así que yo haré lo mismo en mi empresa.

b) Por otro lado, la situación favorece una forma concreta de conceptualizar el patio: la terna imagen de la empresa & relación con el personal & servicio a los clientes. En “servicio a los clientes” se incluye el producto mismo. Cuando alguien vende una lavadora, no sólo vende este artefacto, también lo vende de una forma determinada, en un lugar determinado, con un servicio posterior y un proceso anterior. El todo es el servicio, y el producto es una parte. La terna se auto-regula y se necesita mutuamente. Para entender uno de los elementos son necesarios los otros dos. Una empresa tiene una buena imagen a través de su servicio a los clientes y mediante la información del trato positivo que tiene con su personal. El servicio a los clientes no sólo debe ser entendido como la actuación del personal, incluye también la imagen de la empresa. No es lo mismo que a una persona le atienda la empresa B que la empresa C, aunque el resto coincida plenamente. Por último, la relación con el personal también se entiende con los dos elementos anteriores. Por un lado, la imagen positiva de la empresa transmite la sensación de un grupo de élite, de un grupo campeón, ganador o de éxito, al que uno pertenece. Por otro lado, la relación con la empresa y la relación con los clientes son las vías de actuación que tiene el personal para sobresalir, para emerger del grupo y mostrarse como positivamente distinto.

PRIMERA PARTE: LO QUE HAY QUE CONSERVAR.

Capitulo. 1: Empresas norteamericanas con éxito

Alrededor de 1980, los directores de las grandes empresas internacionales de EEUU y Europa se encontraban en una situación difícil, donde sus empresas estaban estancadas. Intentaron adoptar estrategias o modelos japoneses de gestión, sin ser conscientes de las importantes diferencias culturales. Incluso, los teóricos de la estrategia organizativa y la gestión se encontraban en la misma situación.

Los primeros modelos se basaban en la división del trabajo de Frederick Taylor y la burocracia como fórmula de perdurabilidad de las empresas, según Max Weber. Los modelos racionales de Taylor y Weber se mostraron inadecuados y comenzaron a aflorar otros (tras la segunda guerra mundial), basados en las ideas de Barnard y Simon de los años 30, sobre gestión de las fuerzas sociales de la organización y la definición y orientación en valores. Finalmente, a través de las grandes empresas de éxito a largo plazo, “descubrimos lo que era evidente: que el individuo sigue siendo importante” Criterios para el éxito.

La pregunta era “organizar ¿Para qué?”. Las grandes empresas de interés respondían indicando innovación y mejoría. La investigación de los autores señalaba siete variables independientes que las empresas deberían considerar para mantener un enfoque inteligente de la organización. Se trata del esquema McKinsey 7-S y por cuestiones de marketing de la idea, se forzó para que estos siete elementos comenzaran en S en inglés:

• Personal (Staff)

• Estilo de gestión (Style)

• Sistemas y procedimientos (Systems)

• Estructura (Structure)

• Estrategia (Strategy)

• Ideas orientadoras y valores compartidos (Securities)

• Destrezas y capacidades empresariales

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