EN LA ESTRATEGIA ESTA EL ÉXITO RESUMEN

• 1. “En la Estrategia está el éxito” 1. CÓMO CREAR UNA POSICIÓN ESTRATÉGICA ÚNICA Para tener éxito, una compañía tiene que crear y explotar una posición estratégica única en su industria. En el fondo esto significa que debe hacer tres cosas: 1. Definir en qué negocio cree que está. 2. Resolver a quiénes debe buscar como clientes, qué productos o servicios les debe ofrecer y cómo puede alcanzar esto en una forma eficiente. 3. Crear un ambiente organizacional que sea propicio para las elecciones que ha hecho. Por ambiente organizacional entiendo 4 cosas básicas: la cultura de la compañía, sus incentivos, su estructura y su personal. Esto significa que para crear una estrategia superior una compañía tiene que pensar más allá de mercados, productos y clientes. 2. RESOLVER CUÁL ES SU NEGOCIO Cuestionar todo lo que damos por sabido es la clave de la innovación estratégica. UNA MANERA DE HACERLO El proceso por el cual debe pasar la compañía para definir su negocio o rectificar su definición consta de cuatro pasos: 1. Hacer una lista de todas las definiciones posibles. 2. Evaluar cada definición de acuerdo con una serie de criterios. 3. Elegir una definición. 4. Completar su pensamiento preguntándose: ¿Si un competidor volviera a definir su negocio, cuál sería su nueva estrategia? ¿En qué acciones se traduciría esa estrategia? ¿Cómo puedo yo prepararme para esa eventualidad? RESUMEN Lo que debemos hacer en un negocio (o sea, la estrategia) está condicionado por lo que consideramos que es nuestro negocio. Elemento esencial de toda estrategia debe ser la definición clara y explícita del negocio en el cual se halla la compañía. Formular tal definición debe ser el punto de partida en toda planeación de la estrategia. Una vez que se tienen la definición, las medidas que hay que tomar se hacen manifiestas. No hay una manera correcta o incorrecta de definir un negocio. El truco es identificar una definición que concuerde con las habilidades especiales de la empresa. Al proceder así, la compañía maximiza el impacto de esas capacidades frente a sus competidores y le da la ventaja que necesita para ser lucrativa. Una vez aceptada la definición hay que cuestionarla continuamente. A medida que la situación de los negocios cambia, otras definiciones pueden ser más atractivas; pero éstas no se descubrirán a menos que la compañía esté dispuesta a cuestionar su actual definición y a explorar alternativas. A menudo los competidores más peligrosos son innovadores; compañías que rompen las reglas del juego. Lo que les permite ver una nueva manera de competir es un punto de partida distinto, una definición distinta del negocio. La única

• 2. manera de luchar con ellas es descubrir a tiempo su nueva conducta, y para eso una firma tiene que estar siempre alerta. Identificar correctamente su definición del negocio es la única manera de entender su conducta y reconocerla a tiempo. Una definición del negocio que le dé buenos resultados a una firma no funciona necesariamente en igual forma para otra; no hay que apresurarse a imitar. Cada compañía debe adoptar la definición que sea adecuada para ella, dadas sus capacidades especiales. 3. DECIDIR QUIÉNES SON SUS CLIENTES Y QUÉ OFRECERLES Las decisiones sobre a quiénes venderá la compañía y qué les venderá son decisiones estratégicas que definen los parámetros dentro de los cuales va a operar. Al mismo tiempo definen los territorios que ésta no disputará, los clientes que no buscará, las inversiones que no financiará, los competidores a quienes no responderá. Por consiguiente estas decisiones pueden ser muy penosas de tomar y suelen ser precedidas por debates internos, desacuerdos y jugadas políticas. Pero en todo caso tienen que tomarse para que la compañía no malgaste sus limitados recursos sin un plan claro ni dirección. Las decisiones sobre el quién y el qué envuelven dos cuestiones distintas. La primera está relacionada con la creatividad: ¿A quiénes podríamos buscar como clientes y qué les podríamos ofrecer? La segunda es una cuestión contable: entre todas esas posibilidades ¿A quiénes nos dirigiremos realmente y qué les ofreceremos? Es importante no confundir estas dos cuestiones. Las decisiones sobre clientes y productos o servicios no se han grabado en piedra. La compañía debe revisarlas constantemente. No se deben pasar por alto las oportunidades y hay que permanecer siempre alerta para captar un segmento más de mercado u ofrecer un producto adicional si es el caso. Pero ser optimista no significa abstenerse de elegir. Significa más bien que la compañía, ante todo, ha resuelto dónde invertir su dinero, recursos gerenciales y esfuerzos de marketing, pese a lo cual deja campo para experimentar en la periferia. Los directores ejecutivos que se resisten a tomar esas decisiones por consideraciones de flexibilidad, democracia u oportunismo están abdicando su más importante responsabilidad. Sus compañías parecen barcos sin timón a la deriva en alta mar, que justifican su lamentable estado con el pretexto de que los mares están llenos de islas con tesoros y que siguiendo una sola dirección se perderían la mayor parte de ellos. En su afán por no perderse ninguno, se los están perdiendo todos. 4. DECIDIR COMO PRECEDER Al decir cómo operar, la compañía no sólo tiene que identificar las actividades que debe realizar sino que también tiene que combinarlas en un sistema de refuerzos para crear el necesario ajuste entre lo que necesita el medio y lo que hace la compañía. Al mismo tiempo, la compañía no puede olvidar que el ambiente externo está en flujo constante. Esto no significa que la empresa no deba tratar de amoldarse. Tiene que crear el ajuste necesario pero permaneciendo suficientemente flexible para responder a los cambios. De ahí la necesidad de que busque un ajuste dinámico con el medio. Una empresa puede valerse de diversas tácticas para alcanzar un ajuste dinámico con su medio. Puede, por ejemplo:  Crear variedad interna que le permita desarrollar capacidades aun antes de saber cuáles va a necesitar;

• 3.  Institucionalizar innovación continua;  Desarrollar una cultura que acoja el cambio, y lograr esto mediante la creación de crisis desiguales, episódicas, más bien que acciones encaminadas a mejoras continuas;  Desarrollar sistemas de control estratégico que den aviso con bastante anticipación de puntos de inflexión en su futuro; y  Evitar que las capacidades básicas se vuelvan rigideces. 5. IDENTIFICAR Y ASEGURAR CAPACIDADES Y ACTIVOS ESTRATÉGICOS. Todo lo que la empresa hace en su negocio tiene que apoyarse en sus destrezas, recursos y capacidades, de modo que para llevar a cabo las actividades que su estrategia requiere la compañía debe desarrollar las capacidades y activos necesarios. Los activos o capacidades que le pueden dar ventaja sostenida son aquellos que a los competidores les quedan difícil alcanzar: son escasos, no se pueden imitar, no hay con que reemplazarlos. La empresa debe prestar especial atención a desarrollar este tipo de capacidades. Nuevas capacidades se pueden desarrollar en varias formas. Una es construir una estratégica que ayude a la compañía a identificar y desarrollar en forma ordenada aquéllas que va a necesitar para alcanzar su objetivo a largo plazo. Una estrategia tiene que contar con el compromiso emocional de las personas que van a trabajar en su ejecución. No basta con pedir ese compromiso; para obtenerlo es preciso hacer que la gente no sólo acepte y convenga con la estrategia sino que esté dispuesta a ejecutarla. 6. CREAR UN AMBIENTE ORGANIZACIONAL ADECUADO En un sentido muy real, el ambiente subyacente de una empresa es lo que crea la conducta de sus empleados. Por consiguiente, para obtener la conducta deseada, la compañía debe asegurarse de que su ambiente sea propicio para ella. Esto es crucial para la debida ejecución de cualquier estrategia. La organización tiene que crear un ambiente que promueva y apoye la conducta necesaria para implementar debidamente la nueva estrategia. El ambiente de una organización se compone de cuatro elementos: cultura, estructura, incentivos y personal. El reto es combinar esos elementos de tal manera que se apoyen y se refuercen recíprocamente y al mismo tiempo sostengan la estrategia elegida por la compañía. Un cambio en el mercado necesita un cambio en la estrategia y un cambio de estrategia muy probablemente necesitará un cambio en el ambiente organizacional. La compañía tiene que estar dispuesta y preparada para adaptarse. 7. DESARROLLAR UNA POSICIÓN ESTRATÉGICA SUPERIOR La creación de una nueva estrategia es en parte planeación y en parte tanteo. La planeación es necesaria para definir los parámetros dentro de los cuales se pueda llevar a cabo la experimentación.

• 4. El proceso de creación de estrategia consta esencialmente de dos partes: 1) generación de ideas y 2)evaluación, experimentación, aprendizaje y modificación. Este segundo aspecto se puede continuar en muchos ciclos hasta llegar a una estrategia que le dé a la empresa una posición de mercado exclusiva. Nuevas ideas estratégicas se pueden generar en varias formas. Cuestionar continuamente la manera como la compañía hace su negocio es una de ellas. Otra es planear. Las nuevas ideas estratégicas tienen que llegar rápidamente a los tomadores de decisiones y ser evaluadas en una forma justa y clara. La compañía tiene que idear procesos que permitan esto. El proceso de formular la estrategia se puede descarrilar en muchas formas. Hay que tener cuidado de evitar los peligros que dicho proceso conlleva. 8. ENTENDER CÓMO SE CREAN NUEVAS POSICIONES ESTRATÉGICAS Una vez que una compañía coloniza una posición única en su industria, tiene que luchar por mejorarla. Esto es absolutamente indispensable para ganar una ventaja sobre sus competidores. Al mismo tiempo que mejora su posición, la compañía tiene que permanecer alerta a nuevas posiciones que los competidores puedan estar elaborando, potencialmente perjudiciales para ella. Una nueva posición estratégica es simplemente una nueva combinación viable del quién-qué-cómo. Para que se pueda considerar innovación estratégica, la posición debe ser nueva con relación a las existentes y tiene que crecer para constituir un mercado considerable. Las nuevas posiciones estratégicas crean conflictos para los competidores establecidos. Al tratar de explotar una posición tal, es posible que se exponga la viabilidad de la que ya se tenía. Éste es probablemente el mayor problema que se les presenta a las compañías establecidas que buscan innovación estratégica. 9. EVALUAR Y RESPONDER A LA INNOVACIÓN ESTRATÉGICA En cualquier momento dado, muchos empresarios están activos y creando toda clase de nichos en la periferia de cualquier negocio. El problema es que mientras sucede todo esto, no está claro cuáles de esos nichos van a crecer y surgir como posiciones estratégicas importantes. Las compañías establecidas no pueden permitir que esta incertidumbre las paralice, ni tampoco pueden lanzarse a tontas y a locas a toda nueva posición. Deben realizar un detenido análisis costo / beneficio para determinar si deben ocupar una determinada posición. Puesto que las nuevas posiciones están a menudo en conflicto con las existentes, para una compañía establecida la mejor manera de adoptar otra posición es crear una unidad organizacional separada. Si una compañía adopta una nueva posición estratégica con la idea de hacer de ella su posición principal, lo mejor que puede hacer es proceder lentamente para ir eliminando poco a poco la vieja posición.

• 5. 10. ADOPTAR UNA VISIÓN DINÁMICA DE LA ESTRATEGIA En su esencia, formular una estrategia comprende tres pasos 1. Generar el mayor número posible de ideas sobre a quiénes buscar cómo clientes, qué ofrecerles y cómo proceder. 2. Escoger de esa serie de ideas las que va a adoptar la compañía, y descartar todas las demás. 3. Implementar la idea o ideas escogidas, pero permanecer flexibles ante los cambios que sobrevengan en el ambiente externo. Al formular una estrategia una compañía debe prepararse para pasar por el siguiente ciclo de razonamiento: 1. Empezar por identificar y ocupar una posición estratégica distintiva en su industria. 2. Habiéndola encontrado, actuar de una manera excelente en ella para hacerla la más atractiva de todas. 3. Al mismo tiempo que lucha desde allí con sus competidores, buscar continuamente nuevas posiciones estratégicas en su industria 4. Después de identificar otra posición estratégica viable, tratar de manejar simultáneamente la posición vieja y la nueva. 5. A medida que la vieja posición madura y declina con el tiempo, efectuar lentamente la transición a la nueva, y comenzar otra vez el ciclo. La estrategia como proceso dinámico de toda la vida Encontrar una posición Saltar a otra industria o tecnología estratégica única en su industria Competir en esa posición tratando Hacer la de ser el mejor transición de de todos los la posición competidores en vieja a la la industria nueva Buscar nuevas Manejar las dos posiciones posiciones estratégicas simultáneamente

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