ENTORNO ESPECÍFICO GRUPO BARCELO

Entorno específico

Michael Porter, economista y profesor de Harvard Business School, diseñó en 1979 un modelo estratégico entorno a las 5 fuerzas competitivas de la empresa.

Así pues, éstas consisten en la amenaza de los productos sustitutivos, en la amenaza de competidores potenciales, en la rivalidad entre competidores y en los poderes de negociación de clientes y proveedores.

Este modelo teórico es perfectamente aplicable a la empresa Barcelo Hotels & Resorts. Por tanto, estudiaremos a continuación el entorno competitivo de esta empresa.

En primer lugar, nos centraremos en la rivalidad entre competidores, es decir, todas aquellas empresas que utilizan una tecnología similar para cubrir las mismas necesidades en el mismo mercado.

Barceló Hotels & Resorts, la división hotelera de Barceló Corporación Empresarial, es la 3ª cadena de España y la 26ª más grande del mundo y tiene una cifra de negocios de 1.455,3 millones de euros. Podemos decir, que es un sector muy poco concentrado y con un elevado número de competidores y que, aunque Barceló solo tenga un 1% de la cuota de mercado, sigue siendo la 3ª potencia hotelera nacional. Es más, el Grupo se encuentra, a diferencia de muchos de sus competidores nacionales, en 17 países de Europa (51%), América Latina y Caribe (21%) y EE.UU. (28%), con una plantilla total de 26.179 persona personas, que trabajan tanto a tiempo parcial como completo. (Anexo 13)

El servicio que ofrece el Grupo consiste en la oferta de hoteles vacacionales y urbanos. Barceló cuenta con una cuota de mercado del 1% a nivel nacional en el sector y que está en crecimiento, a pesar de que debido a la crisis lo hace lentamente. Además, los directivos de Barceló Hotels & Resorts prevén aumentar su cuota de mercado, debido a que es un sector con grandes oportunidades de crecimiento, estiman que el incremento de su cuota será de un 2%. (Anexo 14)

Los principales competidores de Barceló son las grandes cadenas hoteleras nacionales e internacionales como NH Hoteles, Sol Meliá, Paradores, etc. También deben tener en cuenta hoteles con menos alcance, sin subestimar su posible crecimiento en un futuro.

Así mismo, otros competidores con gran relevancia para Barceló son, además de los previamente mencionados, hostales, campings o apartamentos, ya que ofrecen servicios más económicos aunque no realicen las mismas prestaciones de calidad.

Las barreras de salida del sector son un factor a tener en cuenta. Tanto la inversión en los activos y las restricciones legales y medioambientales, como las barreras emocionales, en el caso de Barceló, suponen fuertes factores para abandonar el sector. Además, los elevados costes fijos del sector incrementan la competencia, sobretodo en cadenas con gran relevancia.

Cabe añadir otra importante diferencia con muchos de sus competidores. Barceló realiza una fuerte inversión en publicidad y marketing, siendo la cadena española líder en EE.UU, la primera marca turística reconocida en el mercado canadiense y la segunda marca española en el área turística a nivel mundial. Además, en cuanto a la calidad de su marca, poseen certificados como la Q de calidad en más de 12 hoteles, que reconoce a Barceló como la 4ª cadena hotelera del mundo en satisfacción de clientes.

De este modo ha conseguido una diferenciación de marca, de prestigio y de calidad, logrando una total diferenciación de sus productos, cosa que no muchos hoteles han conseguido hasta ahora.

Así, el punto débil de las empresas no son tanto sus productos sustitutivos, sino sus competidores sectoriales.

En segundo lugar vamos a centrar nuestro estudio en los productos sustitutivos de la empresa en cuestión. Se trata de establecimientos que satisfacen las necesidades de los clientes ofreciendo alojamiento en casas rurales, albergues, hostales, caravanas y campings. Así mismo el alquiler de viviendas, apartamentos, estancias en balnearios o la simple decisión de muchas familias de no viajar y permanecer en su hogar.

Los productos sustitutivos constituyen una amenaza para nuestra empresa y es lo que verdaderamente daña a sus ingresos, siendo su principal factor la diferencia en los precios. No obstante, se realizan diferentes acciones para combatir esta amenaza a través de ofertas y promociones que consigan atraer y consolidar al público.

Barceló Hotels & Resorts se diferencia de manera muy significativa en cuanto a calidad, servicios, facilidades y atención que proporciona a sus clientes, brindando oportunidades que los sustitutivos carecen y contribuyendo a que los consumidores se decanten por ella.

En tercer lugar, vamos a disertar a propósito de la amenaza de competidores potenciales, es decir, empresas que desean entrar en el sector.

Este sector se caracteriza por unas fuertes barreras de entrada:

Las economías de escala constituyen una barrera de entrada al sector. Existen grandes cadenas hoteleras que controlan la gestión y propiedad de un número importante de hoteles, pudiéndose generar, por tanto, ahorros por reparto de costes entre ellos con ventajas competitivas ya sean comerciales, de imagen o tecnológicas. Esa existencia de barreras de entrada constituye una amenaza del mercado para un grupo que decide entrar con fuerza en el sector.

Por diferenciación de productos se entiende la fuerza de imagen de una marca. Barceló Hotels & Resorts ha consolidado su marca llegando a ser la tercera potencia hotelera en España y la 26 más grande del mundo. (anexo 15)

Dentro del sector hotelero, uno de los principales factores de éxito es la localización geográfica. Las grandes cadenas hoteleras españolas se posicionan en nuevos destinos del mediterráneo y las medianas siguen apostando por Latinoamérica, además de entrar en nuevos destinos como Costa Rica, Jamaica o Cabo Verde, en tanto algunos extranjeros venden activos en España para crecer en lugares más baratos como el norte de África. (Anexo 16)

Barceló cuenta con 162 hoteles y cerca de 43.000 habitaciones distribuidos en 16 países. Barceló cuenta con hoteles céntricos en grandes capitales como en Madrid, en lugares paradisiacos como en Riviera Maya y Costa Rica, en primera línea de playa como en Punta Cana, exóticos como en Egipto.

Finalmente, las políticas gubernamentales suponen, para las futuras empresas que se quieran incorporar al sector, una oportunidad ya que el gobierno español lleva a cabo políticas de ayudas a éstas. En cambio, no es una barrera de entrada sino una amenaza para las empresas del sector.

El poder de negociación de proveedores es la capacidad que estos tienen de imponer

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