ESTRATEGIA DE OPERACIONES ARTESANIAS MODULARES MARTINS

Maestría:  Maestría en Administración de Empresas
Curso: Dirección de Operaciones y Supply Chain Management
Estudiante: Guido Calle [pic 1]

TAREA SEMANA N° 01

Actividad Encargada:
“ESTRATEGIA DE OPERACIONES ARTESANIAS MODULARES MARTINS

[pic 2]Javier Aguinaga, Gerente General de Artesanías Modulares Martins, en la reunión mensual de gerencia, cuestionaba fuerte y directamente al Gerente de Producción; al Gerente de Mercadeo y Ventas y al Gerente de Compras y Almacenes, ante el informe del Gerente de Finanzas. Se preguntaba cómo era posible que, habiendo aumentado la colocación de pedidos por parte de los clientes, contar con exceso de materias primas y materiales para atender toda la demanda y con personal altamente calificado en la planta, el nivel de ingreso no era el que se esperaba y estaban perdiendo participación de mercado.

Artesanías Modulares Martins se fundó hace 13 años. El padre de Javier, Don Martín, trabajaba como Gerente General de una Cadena de tiendas de venta de muebles de madera al detalle e instó a su hijo Javier a que se animara a incursionar en el rubro de la fabricación de muebles, y que hasta que se consolidara la empresa. Él lo apoyaría. Javier no pensó mucho en ello, pues estaba por terminar su carrera en la facultad de Ingeniería y vio una muy buena oportunidad de enrumbar su vida profesional. Javier ya había trabajado anteriormente en diversas fábricas de muebles por lo que le era familiar la industria, y así lo hizo.

Durante los primeros dos años la empresa se consolidó y experimentó un crecimiento moderado pero seguro y, gracias a esto, a finales del 2do año, Javier financió, a través de un banco, su primer local propio de alrededor de 500 m2 y con el que tenía en ese momento más del doble de la capacidad que necesitaba.

En diciembre del 3er año, un año después de la compra del local, la economía del país donde vivía Javier sufrió una fuerte recesión un descenso de todas las actividades económicas e industriales, siendo los hechos más notorios (i) una fuerte ola de despidos y, (ii) una reducción de la capacidad adquisitiva de la población a la cuarta parte.

En enero del 4to año, Javier, con una deuda que debía seguir pagando y ante los hechos ocurridos hacía poco más de un mes, se dio a la búsqueda de nuevas oportunidades para su negocio, no podía quedarse esperando sentado que se recupere la economía. Sabía que tenía que encontrar cómo diversificar y aprovechar cualquier oportunidad que el mercado ofreciera en ese momento tan difícil.

Javier pensó, si ya tengo capacidad instalada y en este momento tengo capacidad ociosa, ¿Por qué no incursionar en diseñar y fabricar muebles bajo pedido? Casi de inmediato empezó a hacerlo. Empezó a diseñar y producir muebles para amoblar las casas de sus amigos. Este hecho le produjo un cierto temor, pues al fin y al cabo no podía quedar mal con ellos, se estaba jugando más que reputación, la amistad. Obtuvo una gran sorpresa cuando vio como rápidamente se incrementaban los pedidos de esta nueva línea de productos, pues los amigos estaban referenciándolo a otras personas y éstas solicitaban sus servicios. Él asumió que este hecho solo podía deberse a la calidad del trabajo que realizaba. Por lo menos eso es lo que él pensaba.

Poco tiempo después, y ante una solicitud de uno de estos nuevos clientes, aceptó diseñar y construir una ampliación en la terraza de un Penthouse, todo madera, ubicado en el piso 20 de un moderno edificio de departamentos. Javier nunca había hecho esto antes. Debía involucrarse con construcción civil, pero en ese momento sentía que podía hacer de todo, así que aceptó el reto de inmediato. El esfuerzo de este nuevo proyecto le demandó demasiado tiempo y recursos, comprometiendo la producción y las entregas de los otros dos tipos de productos. Esto se mantuvo constante en el tiempo, razón por la cual se había generado cierto malestar en los operarios.

Al finalizar el 4to año, el volumen de ventas de la línea al detalle se había recuperado y representaba en ese momento aproximadamente el 50% del valor total de venta. Los muebles a pedido el 30% y la construcción 20%. Mayores detalles en el anexo 1 y 2.

El layout de la planta seguía una distribución por producto, lo cual le había resultado altamente conveniente para la producción de sus muebles al detalle, pues la alta repetitividad en las actividades facilitaba que el tiempo de ciclo de producción sea el menor posible y le aseguraba colocar el producto final cumpliendo con las fechas que habían sido previamente acordadas con sus clientes.

La política que había establecido Javier era no incrementar el número de operarios principales (carpinteros y ebanistas), y si fuera necesario, contratar ayudantes y aprendices para que apoyen a cada uno de los operarios si fuera necesario. Esto desencadenó que cada uno de ellos solicitara hasta 4 nuevos aprendices y/o ayudantes para poder continuar con la programación, lo cual la mayoría de las veces no se cumplía. Además, Javier había dictado una política que no se podía tercerizar parte de la producción, porque sentía que podía perder el control y la calidad de sus productos.

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