ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

ESTRUCTURA Y DISEÑO ORGANIZACIONAL

Una vez que los gerentes terminaron con la planeación ¿qué sigue? Éste es el momento en que los gerentes deben comenzar a “trabajar el plan”. Y el primer paso para hacerlo implica diseñar una estructura organizacional adecuada. Este capítulo aborda las decisiones involucradas en el diseño de esta estructura.

DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

La estructura organizacional es la distribución formal de los puestos de una organización.

Propósitos de Organizar

 Dividir el trabajo a realizarse en tareas específicas y departamentos.

 Asignar tareas y responsabilidades asociadas con puestos individuales.

 Coordinar diversas tareas organizacionales.

 Establecer relaciones entre individuos, grupos y departamentos.

 Establecer líneas formales de autoridad.

 Asignar y utilizar recursos de la organización.

Cuando los gerentes crean o cambian la estructura, se involucran en el diseño organizacional, un proceso que implica decisiones con respecto a seis elementos claves:

 Especialización del trabajo.

 Departamentalización.

 Cadena de mando.

 Tramo de control.

 Centralización y descentralización.

 Formalización.

ESPECIALIZACIÓN DEL TRABAJO.

La especialización del trabajo consiste en dividir las actividades laborales en tareas separadas. Cada empleado se especializa en hacer una parte de una actividad en lugar de hacerla toda, para aumentar los resultados. También es conocida como división del trabajo. En muchas empresas se utiliza la especialización del trabajo, ya que es considerada por los gerentes como una herramienta muy importante porque ayuda a los empleados a ser más eficientes.

Cuando la especialización del trabajo se lleva al extremo puede ocasionar problemas como: aburrimiento, fatiga, estrés, mala calidad, ausentismo, reducción del desempeño y/o aumento en la rotación del personal. Por esta razón se trata de aplicar una especialización mínima, rotar periódicamente a los empleados en las diferentes tareas o asignarle un rango de actividades más amplio.

DEPARTAMENTALIZACIÓN

La departamentalización es la forma en que se agrupan los puestos. Existen cinco formas comunes, aunque una organización puede utilizar su propia y exclusiva clasificación. Un ejemplo muy claro y sencillo de departamentalización es la organización por facultades de una Universidad, entonces se puede observar que existen las facultades de ciencias puras, ingenierías físico – químicas y físico – mecánicas, ciencias humanas, etc.

Por lo general las grandes empresas combinan la mayoría o todas estas formas de departamentalización.

CADENA DE MANDO

La Cadena de Mando es la línea de autoridad que se extiende de los niveles más altos hacia los más bajos de la organización, lo cual especifica quién le reporta a quién. Solucionando así preguntas comunes entre los empleados como ¿A quién le reporto? ó ¿A quién voy si tengo un problema?

Para entender de una mejor manera la cadena de mando es necesario tener claros tres conceptos fundamentales, como lo son:

Autoridad: Derechos inherentes a una posición gerencial para decirle a la gente qué hacer y esperar que lo haga. Los gerentes de la línea de mando tienen la autoridad de coordinar y supervisar el trabajo de los demás.

Responsabilidad: Capacidad de los empleados de asumir como una obligación la realización de una tarea asignada.

Unidad de Mando: Principio de la administración (según Fayol) que establece que un subordinado debe reportarle sólo a un gerente.

TRAMO DE CONTROL

El Tramo de Control es la cantidad de empleados que puede dirigir un gerente en forma eficiente y eficaz. Determinar el tramo de control es importante debido a que éste establece el número de niveles y gerentes de una organización; una consideración importante sobre que tan eficiente será la empresa. A manera de ejemplo se ilustran a continuación dos empresas, cada una con aproximadamente 4.100 empleados, pero con tramos diferentes, la primera con tramo 4 y la otra con tramo 8.

Como se observa, la empresa con tramo corto (de 4) tiene mayor número de niveles organizacionales y por consiguiente más cantidad de gerentes, mientras la de tramo largo tiene menos niveles y menos gerentes, esto reduce los costos, en cuanto al salario de los gerentes se refiere, de manera significativa. Así la organización con un tramo de control más largo aumenta la eficiencia en cuanto a costos, sin embargo, los tramos demasiado largos pueden disminuir la eficacia, si se ve reducido el desempeño de los empleados porque el gerente no tiene tiempo suficiente para dirigir a tantos subordinados.

Es preciso aclarar que no siempre los tramos largos están condenados al fracaso respecto a la eficacia, esto depende de varios factores, como el grado de experiencia, tanto del gerente como de los empleados, de las habilidades y capacidades, y de las características del trabajo que se realiza. A manera general, los gerentes con personal bien capacitado y experimentado pueden funcionar bien con un tramo de control largo.

CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN

La Centralización es el grado en que la toma de decisiones se da en los niveles superiores de la organización.

Organización Centralizada: Cuando los gerentes de nivel alto toman decisiones clave con poca información proveniente de los niveles inferiores.

Organización Descentralizada: Cuando los empleados de niveles inferiores proporcionan suficiente información o de hecho toman decisiones.

La Centralización – Descentralización es relativa, una organización nunca es totalmente centralizada o descentralizada.

En seguida se listan algunos factores que afectan el uso de la centralización o descentralización de una organización.

Más Centralización

• El entorno es estable.

• Los gerentes de niveles inferiores no son tan capaces o experimentados en la toma de decisiones como los gerentes de niveles más altos.

• Los gerentes de niveles inferiores no desean involucrarse en las decisiones.

• Las decisiones tienen relativamente poca importancia.

• La organización enfrenta una crisis o el riesgo de un fracaso empresarial.

• La compañía es grande.

• La implementación eficaz de las estrategias de la compañía depende de que los gerentes no emitan opiniones sobre lo que sucede.

Más Descentralización

• El entorno es complejo, incierto.

• Los gerentes de niveles inferiores son capaces y experimentados en la toma de decisiones.

• Los gerentes de niveles inferiores desean involucrarse en las decisiones.

• Las decisiones son de importancia.

• La cultura corporativa es abierta para permitir que los gerentes opinen sobre lo que sucede.

• La compañía esta geográficamente dispersa.

• La implementación eficaz de las estrategias de la compañía depende de que los gerentes participen y sean flexibles en la toma de decisiones.

FORMALIZACIÓN

La Formalización se refiere a que tan estandarizados están los trabajos de una organización y hasta qué grado las reglas y procedimientos guían el comportamiento de los empleados.

En organizaciones muy formalizadas hay descripciones explícitas, diversas reglas organizacionales y procedimientos claramente definidos que abarcan los procesos de trabajo. Los empleados son poco discretos con respecto a lo qué, cómo y cuando se hace. Cuando la formalización es baja los empleados son más discretos sobre cómo hacen su trabajo.

Considerando que puede haber diversas situaciones en que las reglas pueden resultar demasiado restrictivas, muchas organizaciones dan a sus empleados ciertas libertades, dándoles la autonomía para decidir, según sean las circunstancias, lo que piensen sea mejor para la organización y su actividad misional. Esto no significa desechar todas las reglas, ya que existirán algunas que pueden ser muy importantes y los empleados deberán respetar, dichas reglas deben ser explicadas de tal forma que los empleado comprendan por qué es importante que se apeguen a ellas.

ESTRUCTURAS MECANICISTAS Y ORGÁNICAS

Las organizaciones no tienen, ni tendrán estructuras idénticas. Una empresa con 30 empleados no funcionará igual a una con 30.000, pero incluso tengan tamaños parecidos no necesariamente tendrán estructuras similares. Lo que funciona para una empresa podrá no funcionar para la otra.

Existen dos modelos organizacionales, que se podría decir que son los dos extremos en la estructura organizacional. La Estructura Mecanicista, que es una estructura rígida y muy controlada, caracterizada por una gran especialización, departamentalización rígida, limitado tramo de control, alta formalización, una red de información limitada (en su mayor parte comunicación hacia abajo), y poca participación de los empleados de niveles inferiores en la toma de decisiones.

El otro modelo de diseño organizacional es la Estructura Orgánica, la cual es una estructura muy adaptable y flexible, pueden tener alta especialización pero estos trabajos

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