Estructura Organizacional

Estrategia

La estructura de la organización es un medio que ayuda a la administración a alcanzar sus objetivos. Como los

objetivos se derivan de la estrategia global de la organización, es apenas lógico que la estructura y la estrategia tengan

una estrecha vinculación. Más específicamente, la estructura debe seguir a la estrategia. Si la administración hace un

cambio significativo en la estrategia de su organización, será necesario modificar la estructura para dar lugar y apoyo a

este cambio.28 La mayoría de los marcos actuales de estrategia se centran en tres opciones — innovación, minimización

de costos e imitación — y el diseño estructural que funcione mejor con cada una.29

¿Hasta qué grado ofrece una organización nuevos productos o servicios importantes?

Una estrategia innovadora no significa simplemente una manera de realizar

cambios sencillos o cosméticos de las ofertas anteriores, sino una estrategia de

innovaciones significativas y exclusivas. Es obvio que no todas las empresas

persiguen la innovación. Esta estrategia puede caracterizar apropiadamente a 3M

Co., pero ciertamente no es la que persigue Reader‟s Digest.

Una organización que utiliza una estrategia de minimización de costos

con-trola éstos fuertemente, procura no incurrir en gastos innecesarios de innovación

o mercadotecnia y reduce los costos al vender un producto básico. Esto describiría la

estrategia de Office Depot o los vendedores de abarrotes en general.

Las organizaciones que siguen una estrategia de imitación tratan de

capitalizar lo mejor de las dos estrategias anteriores. Tratan de minimizar el riesgo y

maximizar la oportunidad de obtención de utilidades. Su estrategia es no entrar en

nuevos productos o en nuevos mercados hasta que los innovadores hayan comprobado

su viabilidad. Toman las ideas exitosas de los innovadores y las copian. Los

fabricantes de artículos de moda de venta masiva que son copias robadas de estilos

de diseñadores, siguen la estrategia de imitación. Esta etiqueta probablemente también

caracterice a empresas tan bien conocidas como IBM y Caterpillar. En esencia,

siguen a sus competidores más pequeños y más innovadores con productos superiores,

pero sólo después de que sus competidores han demostrado que el mercado

está allí.

La tabla 14-2 describe la opción estructural que mejor conviene a cada estrategia. Los innovadores necesitan la

flexibilidad de la estructura orgánica; los minimizadores de costos buscan la eficacia y estabilidad de la estructura

mecánica. Los imitadores combinan las dos estructuras. Utilizan una estructura mecánica a fin de mantener un control

fuerte y bajos costos en sus actividades actuales, al mismo tiempo que crean subunidades orgánicas donde pueden

perseguir nuevos retos.

Estrategia innovadora

Estrategia que enfatiza la

introducción de nuevos productos o

servicios importantes.

Estrategia de minimización de

costos

Estrategia que destaca el uso de

estrictos controles de costos, evita

los gastos innecesarios de

innovación o mercadotecnia y el

recorte de precios.

Estrategia de imitación

Estrategia que busca desplazarse

hacia nuevos productos o mercados

sólo cuando se hoyo demostrado su

viabilidad.

Tamaño de la organización

Una rápida mirada a las organizaciones con las que tratamos normalmente en nuestra vida llevaría a la mayoría

de nosotros a la conclusión de que el tamaño tiene algo que ver con la estructura de la organización. Por ejemplo, los

empleados del servicio postal de Estados Unidos, que exceden los 800 000, no cabrían cómodamente en un edificio, ni

en varios departamentos supervisados por un par de administradores. Es difícil conceptuar 800 000 personas

organizadas de alguna manera que no sea aquella que contiene una gran especialización, departamentalización, el uso

de un gran número de procedimientos y reglamentos para asegurar prácticas uniformes y que sigue un alto grado de

toma de decisiones descentralizadas. Pero un servicio local de mensajería que emplea 10 personas y genera menos de

$300 000 anuales en honorarios por servicio, probablemente no necesite la toma de decisiones descentralizadas o

procedimientos y reglamentos formalizados.

Existe bastante evidencia que apoya la idea de que el tamaño de una organización afecta considerablemente su

estructura.30 Por ejemplo, las grandes organizaciones — aquellas que suelen emplear 2 000 personas o más — tienden a

poseer más especialización, más departamentalización, más niveles verticales y más reglas y reglamentos que las

organizaciones pequeñas. Sin embargo, la relación no es lineal. Más bien, el tamaño afecta la estructura a un porcentaje

decreciente. El impacto del tamaño se vuelve menos importante a medida que se expande la organización. ¿Por qué es

así? En esencia, una vez que una organización tiene alrededor de 2000 empleados, ya está bastante mecanizada. Unos

500 empleados adicionales no tendrán mucho impacto. Sin embargo, la integración de 500 empleados en una organización

que sólo tiene 300 miembros, probablemente genere un cambio hacia una estructura más mecánica.

Tabla 14-2 La tesis estrategia-estructura

Estrategia Opción estructural

Innovación Orgánica: una estructuro suelto; bojo especialización;

baja formalización; descentralizada

Minimización de costos Mecánica: control rígido; extensa especialización en el

trabajo; alta formalización; gran centralización

Imitación Mecánica y orgánica: mezcla de propiedades leves y

estrictas; controles rígidos sobre las actividades actuales

y controles más leves poro nuevos empresas

Tecnología

El término tecnología se refiere a la forma como una organización

transforma sus insumos en productos. Toda organización tiene por lo menos una

tecnología para convertir sus recursos financieros, humanos y físicos, en productos o

servicios. Por ejemplo, la Ford Motor Co. usa de manera predominante un proceso

de línea de ensamble para fabricar sus productos. En contraste, las universidades

pueden utilizar diversas tecnologías de instrucción — el siempre popular método de

conferencia formal, el método de análisis de casos, el método de ejercicios de experiencia, el método de enseñanza

programada, y así sucesivamente—. En esta sección mostraremos cómo las estructuras organizacionales se adaptan a

su tecnología.

Se han desarrollado numerosos estudios sobre la relación tecnología-estructura.31 Son bastante complejos los

detalles de estos estudios, de manera que vayamos a las conclusiones y procuremos resumir lo que sabemos.

El tema común que diferencia a las tecnologías es su grado de rutina. Por esto queremos decir que las

tecnologías tienden hacia actividades rutinarias o no rutinarias. Las primeras se caracterizan por operaciones

automatizadas y estandarizadas. Las actividades no rutinarias son condicionadas por las demandas de los clientes.

Incluyen operaciones tan diversas como la restauración de muebles, fabricación de zapatos a la medida e investigación

genética.

¿Qué relaciones se han encontrado entre la tecnología y la estructura? Aunque la relación no es demasiado

fuerte, encontramos que las tareas rutinarias están asociadas con el taller o fábrica y son más departamentalizadas. Sin

embargo, es más fuerte la relación entre la tecnología y la formalización. Los estudios muestran consistentemente que

la rutina está asociada con la presencia de manuales de operación, descripciones de puestos y otros documentos

formalizados. Por último, se ha encontrado una relación interesante entre la tecnología y la centralización. Parece

lógico que las tecnologías rutinarias estén asociadas con una estructura centralizada, mientras las tecnologías no

Tecnología

Forma como una organización

transforma sus insumos en

productos.

rutinarias se basan muy fuertemente en el conocimiento de los especialistas y se caracterizan por la delegación de la

toma de decisiones. Esta posición ha encontrado cierto apoyo. Sin embargo, una conclusión más general es que la

relación tecnología-centralización se ve moderada por el grado de formalización. Tanto los reglamentos formales como

la toma de decisiones centralizada son mecanismos de control, y la administración puede sustituir una por otra. Las

tecnologías rutinarias deben estar asociadas con el control centralizado si existe un mínimo de reglas y reglamentos.

Sin embargo, si hay mucha formalización, la tecnología rutinaria puede estar acompañada por la descentralización. De

esta manera, anticiparíamos que la tecnología rutinaria llevaría a la centralización, pero sólo si la formalización es baja.

Ambiente

El ambiente de una organización está compuesto de aquellas instituciones o fuerzas

fuera de ella, que pueden afectar potencialmente su desempeño. Éstas suelen incluir

proveedores, clientes, competidores, dependencias gubernamentales reguladoras,

grupos de presión

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