El sistema uniforme de cuentas para la industria hotelera (USALI)

UNIVERSIDAD LAICA “ELOY ALFARO DE MANABÍ”

EXTENSIÓN EL CARMEN
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Carrera de Contabilidad y Auditoría 

Materia: Contabilidad Especializada

Docente: Ing. Martina Giler

Tema: El sistema uniforme de cuentas para la industria hotelera (USALI)

Grupo #2

Integrantes:

Jaramillo Iduarte Miguel Angel

Martínez Loor Josselyn Stefanía  

Moreira Salazar Jessica Dayana

Rodriguez Moreira Andrea Daniela

Zambrano Marmolejo Nayeli Lisseth

Nivel: 5to

Periodo Académico: 

2021 - (2)

Índice

El sistema uniforme de cuentas para la industria hotelera (USALI)        3

Departamentos operativos        4

Departamentos funcionales        4

Departamentos no operativos        5

Ingresos, costos y gastos hoteleros.        5

Ingresos hoteleros        5

Medición:        6

Predicción:        8

Costos hoteleros        8

Gastos hoteleros        11

Gastos fijos:        11

Gastos variables:        11

Sistema uniforme de contabilidad para hoteles.        12

Normativa Legal        13

De las actividades turísticas y de quienes las ejercen        15

Bibliografía        17

El sistema uniforme de cuentas para la industria hotelera (USALI)

Campa, Martin, Parte, Such, Uroz, & Vacas (2015), manifiestan que el sistema uniforme de cuentas para la industria hotelera tiene su origen en el año 1926, una vez que se han realizado una secuencia de encuentros en Chicago entre expertos de la hotelería y un conjunto de expertos de la contabilidad, asignados para tal labor por la Agrupación de Hoteles de Nueva York, donde se lograron convenios que derivaron en una estrategia de cuentas uniforme, que ha sido adoptado después por la Sociedad Hotelera de USA y Canadá, habiéndose publicado un total de 11 ediciones del USALI, a partir de entonces. En el año 2014 se publica la XI versión del USALI, una versión que pretende adaptar el modelo a el caso del sector.

Indican Peña, Soldevila , & Berlanga (2016), que:

La última versión publicada del USALI es la número 11 y fue publicada en mayo de 2014 para su entrada en vigor a principios de 2015. Como puede verse la versión más reciente también se adhiere al primero de los dos grandes objetivos tradicionales del movimiento uniforme: obtener y proporcionar información útil para el gobierno del hotel teniendo en cuenta el singular entorno que hoy día impregna la industria del alojamiento. (pág. 174)

En un principio los mayores grupos hoteleros de EE.UU fueron adoptándolo y con el tiempo, éste fue expandiéndose al resto de mundo de tal manera que hoy en día se puede afirmar que el USALI es el sistema de gestión más utilizado por la industria del alojamiento debido a las ventajas que plantea su utilización, y posteriormente se analizarán.

Considera Borrego (2021), que este sistema se trata de un instrumento que divide la actividad en la industria hotelera en 8 apartamentos, 4 no operativos y 4 funcionales, en funcionalidad de su interacción con la prestación directa del servicio al comprador.

Manifiesta Abascal (2017), que el USALI clasifica los departamentos que se pueden encontrar en un establecimiento hotelero en tres tipos:

1. Departamentos operativos.
2. Departamentos funcionales.
3. Departamentos no operativos.

Departamentos operativos

Se incluyen aquí los departamentos que prestan servicios relacionados con la actividad hotelera y que son facturados a los clientes. Es decir, aquellos que desarrollan las actividades productivas del hotel. Al tratarse de generadores de ingresos son también denominados centros de beneficios. En la edición vigente se contemplan cuatro departamentos operativos:

• Departamento de habitaciones.
• Departamento de alimentos y bebidas.
• Otros departamentos operativos (parking, campo de golf, centro de salud, piscina, pistas de tenis).
• Ingresos varios.

Departamentos funcionales

Se incluyen aquí los departamentos que prestan servicios relacionados con la actividad pero no son facturados directamente a los clientes. Es decir, aquellos que siendo necesarios para la actividad del hotel, no generan ingresos. En estos centros se acumulan los costes de explotación comunes a varias actividades operativas y son denominados centros de coste. En la edición vigente de USALI incluye los siguientes departamentos funcionales que agrupan costes no distribuibles:

• Departamento de Administración y gastos generales.
• Departamento de Marketing.
• Departamento de Mantenimiento y Reparación.
• Departamento de Servicios Públicos.

Departamentos no operativos

Recogen todas aquellas cargas que no pueden ser imputadas a los departamentos operativos ni a los departamentos funcionales directamente, tales como seguros, alquileres, etc., y que, por tanto, no dependen directamente de la capacidad de gestión del director del hotel, sino que están determinados por la estructura de propiedad y condicionados por las normativas fiscales o situación económicas de cada zona geográfica. Se incluirían los siguientes departamentos:

• Departamentos de honorarios de gestión.
• Departamento de ingresos y gastos no operativos (alquileres, tasas, seguros y otros ingresos y gastos no operativos).
• Departamento de comedor del personal.
• Departamento de gastos relacionados con nóminas.

La aplicación del USALI necesita que la contabilidad sea imputada da consenso con la composición departamental del establecimiento, bien entendido que no nos estamos refiriendo al organigrama tradicional de la hostelería, sino a la separación entre apartamentos operativos y funcionales y paralelamente a la diferenciación en cada conjunto, se trata, puesto que de producir centros de asignación de costes, o unidades de producción, que por su relevancia deban ser tratados de manera estandarizada e individualizada.

Ingresos, costos y gastos hoteleros.

Ingresos hoteleros

La historia de la gestión de ingresos se remonta a la década de 1980, originada en la industria de las aerolíneas. Para optimizar los resultados financieros, las aerolíneas comenzaron a introducir un concepto conocido como fijación dinámica de precios. Empresas como American Airlines encontraron un gran éxito al aplicar técnicas de discriminación de precios y anticipar la demanda de los consumidores.

La gestión de ingresos de los hoteles es el proceso mediante las tarifas hoteleras de forma dinámica en función de la demanda y la ocupación, al tiempo que se aumentan los ingresos, se aprovecha el potencial de nuevos mercados, se predice el comportamiento de los consumidores, se ofrecen productos y servicios a los clientes de forma efectiva y eficiente, y se extiende la eficacia de los recursos hoteleros.

Como estrategia, la gestión de ingresos permite a las empresas adoptar un enfoque basado en datos para tomar decisiones sobre qué venderles. Es una forma de garantizar que se tomen decisiones informadas y que su empresa haga todo lo posible para aumentar los ingresos, mientras vende la misma cantidad de productos y servicios que antes. La administración de ingresos a menudo se preocupa por predecir la demanda y optimizar el precio y la disponibilidad, en un esfuerzo por aumentar los ingresos. Un enfoque aún más profesional es también tener en cuenta todos los ingresos por área por habitación y también tener en cuenta todos los costos operativos y de distribución. Esto les dará a los hoteleros una visión aún mayor del desempeño real de su hotel.

El alcance de la estrategia de gestión de ingresos en un establecimiento pequeño incluye, entre otras cosas, la medición, la predicción y la fijación de precios:

Medición:

El hecho de ejecutar mediciones clave del rendimiento y tenerlas posteriormente en cuenta puede mejorar de forma significativa los resultados de su hotel y aumentar sus ingresos y beneficios. No obstante, la cantidad de datos que tiene a su disposición como hotelero podría hacer que este ejercicio le resulte abrumador.

Indicadores clave del rendimiento (KPI) de los hoteles según el profesor Dr. Legrand y la Dra. Delgado-Krebs, del Departamento de Hostelería, Turismo y Gestión de Eventos de la Universidad Internacional de Ciencias Aplicadas de Bad Honnef (iubh).

1. Tasa de ocupación: se trata de uno de los indicadores de éxito de perfil más elevado. Puede llevar a cabo esta medición y aplicarla a cualquier período específico que desee analizar (diaria, semanal, mensual o anualmente).

Cálculo: número total de habitaciones ocupadas / número total de habitaciones disponibles.

1. Duración media de la estancia: muestra durante qué período tiene más reservas de lo habitual para una sola noche.

Cálculo: número total de noches de hotel / número total de reservas.

1. Informe sobre la tarifa media por noche: indica el alquiler medio de habitaciones realizado al día, y puede efectuarse diaria o mensualmente.

Cálculo: ingresos totales por habitación / número total de habitaciones vendidas.

1. Informe de ingresos por habitación disponible: ofrece una visión práctica del rendimiento con el que un hotel llena sus habitaciones, y puede efectuarse diaria o mensualmente.

Cálculo: ingresos totales por habitación / número total de habitaciones disponibles.

1. Ingresos totales por habitación disponible: la medición de ingresos totales por habitación disponible, estrechamente relacionada con la medición de ingresos por habitación disponible, emplea los ingresos totales del hotel en lugar de solo los ingresos por habitación.

Cálculo: ingresos totales netos / número total de habitaciones disponibles.

1. Resultado bruto de explotación por habitación disponible: ofrece una visión más detallada del rendimiento real de un hotel, ya que también tiene en cuenta los costes de explotación.

Cálculo: ingresos totales por habitación − resultado bruto de explotación / número total de habitaciones disponibles.

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