Empresa Sakana Sac

Sakana Sac es una empresa con muy poco tiempo de operación (10 años) que cuenta con un mercado en el exterior muy amplio y aun cuando la competencia^[a] en el exterior es fuerte ya tiene una visión de incrementar su producción y Ventas.  Otros factores que respaldan este crecimiento son la variedad y alto valor de nutritivo de las especies marinas de mar nacional. Cabe mencionar que aunque tiene poco tiempo de funcionamiento en el mercado ya es líder en la extracción y comercialización de anguilas.^[b]

Principales productos extraídos del mar.

• Anguila (Ophichthus PAcifici)
• Caracol (Hexaplexbrassica)
• Chiri o Palometa (Peprilis Medius)
• Otras variedades de peces en menor volumen (Caballa, Jurel, Sardina y Bonito)

Mercados a los que Abastece

• Externo (90% Prod.)

• Japón
• China
• Mercado Europeo

• Interno (10% Prod.)

• Perú

Recursos:

Cuenta con almacenes específicos para los productos vivos y congelados.

• Tripulación por embarcación de 7 a 8 personas.
• Flota de 4 Embarcaciones propias con las siguientes características.

• Hechas a base de Fibra de vidrio
• Capacidad máxima de 12 Tn cada una
• Capacidad máxima de hielo: 2.2 Tn.

• De ser necesario cuentan con embarcaciones para alquilar.
• 09 Vehículos para traslado de insumos y productos de la pesca.
• 01 Ómnibus para traslado de personal administrativo (Cap. 50)
• Personal Calificado para el Mtto.
• Almacenaje de rptos de alta rotación para vehículos y embarcaciones.
• Repuestos especiales críticos para las embarcaciones.
• Taller para el mtto de vehículos y embarcaciones.

Permisos u obligaciones legales

Capacidad de Producción de Planta:

• Producción diaria  entre 6 y 10 Tn de Producto terminado de los cuales el mayor grado anguila congelada y menor grado Caracol y pescado congelado)
• Producción de hielo con capacidad de 5.4 Tn x día.

Procesos principales de Producción.

[pic 1]

Problemas  u observaciones encontradas o mencionadas en el texto.

• Preocupación por los altos costos que representa el mtto de los vehículos y embarcaciones.

• Personal Calificado para el Mtto.
• Almacenaje de rptos de alta rotación para vehículos y embarcaciones.
• Repuestos especiales críticos para las embarcaciones.
• Taller para el mtto de vehículos y embarcaciones.

• La preocupación por el estado y mantenimiento de los vehículos y embarcaciones no se refleja con la realidad.
• No se cuenta con un estudio de roturas o cambios de piezas.^[c]
• Contaminación microbiológica por aguas cercanas o hidrocarburos en la zona de extracción.
• Se tienen problemas con mantener los productos extraídos a temperaturas bajas por las condiciones del ambiente, tiempo de traslado desde la captura a la planta, los diferentes puntos de trasiego y las condiciones en la que se traslada de puerto a planta.
• Desgastes de los materiales usados para el traslado, inadecuada limpieza de los mismos, personal no capacitado en higiene y salubridad.
• Infraestructura de los muelles no reciben mantenimiento.
• No se evidencia interés por las personas responsables en mejorar todos los aspectos mencionados como por ejemplo:

• Eficiencia en sus procesos de abastecimiento.
• Disminuir las mermas desde la extracción hasta el preservado.
• Programa de mantenimiento de vehículos y embarcaciones.
• Mantener en óptimas condiciones el ambiente de trabajo (Infra estructura)
• Políticas de calidad que sean establecidas en los diferentes procesos.

Situación particular.

Problemas evidenciados y propuestas

• EL personal encargado de la nave no evidencia conocer el tipo de mantenimiento que llegó a recibir la embarcación.
• Las embarcaciones han tenido un tiempo de trabajo extenso que ha podido sobre exigir la maquinaria y por ende disminuir el tiempo de vida de las piezas o repuestos.
• No se ha dado las atenciones a las múltiples advertencias del personal.
• El capitán tenía conocimiento del tiempo de vida de los retenes y que se han habían sobrepasado.
• No hay una advertencia por el área de mantenimiento respecto a que podría pasar si la unidad sigue funcionando de esa manera.
• El capitán y el gerencia de Flota no tenían  previsto un plan de emergencia en tales casos ya que el retén se puede considerar un repuesto de alto desgaste  y por ende alta rotación en sus almacenes y sumando a todo eso no es la primera vez que ocurría.
• Respecto a las fechas de atención de las solicitudes estás deben ir de acuerdo a los lead time establecidos por el área de compras según lo tipos de repuestos (familias, subfamilias, etc.) y la fuente de abastecimiento que tengan.

Propuesta:

Con el objetivo de poder proponer un planeamiento de compras y abastecimiento proponemos que se debiese de partir con un reforzamiento en el mantenimiento preventivo y correctivo con el objetivo de que se pueda identificar cuantitativamente cuales son los materiales que duran según sus especificaciones técnicas y diseñar canales de comunicación con el usuario para que éste pueda realizar las maniobras correcticas correspondientes con el objetivo de disminuir la incertidumbre que tiene la operación en general de que tan bien está las máquinas que utiliza.

Planeamiento de compras y abastecimiento de materiales:

En primer lugar, para abordar el problema implementaremos  el mantenimiento planificado para lo cual identificaremos  los equipos críticos, una vez identificada la criticidad implementaremos los diferentes tipos de mantenimiento, preventivo y predictivo. Para los equipos críticos aplicaremos mantenimiento preventivo y predictivo  es decir que se elaborara un plan de mantenimiento y una ruta de mantenimiento. Para realizar los diferentes tipos de mantenimiento lo que se requiere es planificar la compra de repuestos.

Los repuestos lo solicitara el jefe de mantenimiento el cual estará sujeto a un stock de seguridad, teniendo en cuenta que para el ejemplo el reten es un repuesto critico y su compra demanda tiempo, dado que  se tiene que importar.

Para realizar el mantenimiento planificado partiremos realizando la criticidad de los equipos, pues  partir de la criticidad se elaborara un mantenimiento planificado:

Basándonos en la definición de Criticidad de Equipos, la criticidad se puede expresar como:

 CRITICIDAD DE EQUIPOS = FRECUENCIA DE FALLO * CONSECUENCIA

Donde la frecuencia de fallos está asociada al número de eventos o fallas en un tiempo determinado, a mayor frecuencia de fallas mayor ponderación del criterio. Por otro lado la consecuencia está asociada en función de los siguientes criterios:

 [pic 2]

Para la selección del método se tomó en cuenta los criterios de ingeniería anteriormente mencionados, asignándoles factores de ponderación y cuantificación. Importante también es que se aplique el procedimiento definido y diseñado aquí y con los criterios establecidos para obtener la Jerarquización y criticidad de los equipos.

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