Empresas que sobresalen. Jim Collins

Introducción

         Tras un amplio estudio, Collins y su equipo de investigación identificaron una serie de empresas que experimentaron un importante progreso fruto de sus buenos resultados y que, además, los mantuvieron durante al menos quince años. Collins nos presenta a su equipo de trabajo constituidos por 21 personas y las cuatro fases por las cuales pasaron para encontrar las 11 empresas sobresalientes a nivel mundial incluidas Coca-Cola, Intel, General Electric y Merck.

         En cuya investigación se dio innumerables ideas de las cuales de destaca la siguiente: que cualquier compañía puede llegar a ser grande si deliberadamente aplica las ideas que se han descubierto en la investigación y las cuales describiremos a lo largo del presente ensayo.

Índice

• CAPITULO 1. Lo bueno es enemigo de lo sobresaliente.
• CAPITULO 2. Liderazgo de nivel 5.
• CAPITULO 3. Primero quien, después que.
• CAPITULO 4. Afrontar los hechos desnudos (Y no perder la fe).
• CAPITULO 5. El concepto del erizo. (La sencillez en tres círculos).
• CAPITULO 6. Una cultura de disciplina.
• CAPITULO 7. Aceleradores de tecnología.
• CAPITULO 8. El volante y el ciclo fatal.
• CAPITULO 9. De empresas que sobresalen a empresas que perduran.

EMPRESAS QUE SOBRESALEN

CAPITULO 1. Lo bueno es enemigo de lo sobresaliente.

         La gran mayoría de las compañías, nunca llega a ser grande, por que la gran mayoría es muy buena y ese es su problema principal.

Fase 1: La investigación

         Encontrar empresas que mostraran el patrón definido de buenas a sobresalientes.

• Compañías que mostraran 15 años de rendimiento acumulados a nivel del mercado de valores a partir del punto de transición.
• Compañías que demostraran rendimientos acumulados por lo menos 3 veces las tasas del mercado durante 15 años. (Se escogió el limite de 3 a 1 por que el rendimiento de las grandes compañías).
• El patrón de buena a sobresaliente debía ser independientemente de su industria. (Si la industria mostraba el mismo patrón se descartaba esa compañía).
• Se considero usar criterios adicionales de selección mas haya del rendimiento de acciones.

Fase 1: ¿Comparar con que?

         Comparar las compañías sobresalientes con una lista de las empresas en la primera fase.

• Compañías de comparación directa: Compañías que pertenecían a la misma industria, con los mismos recursos y oportunidades.
• Compañías de comparación no sostenidas: Compañías que alcanzaron un cambio sobresaliente pero que no perduraron por mucho tiempo.

Fase 3: Dentro de la caja negra

• Se recogió la información sobre diversas compañías en los últimos 50 años. (Artículos, entrevistas, grupos etc.) para poder determinar los factores que diferencian entre estas compañías: las que sobresalen de las que no.
• Se entrevisto a la mayor parte de los ejecutivos de las compañías que ocupaban posiciones claves en estas.
• Se hizo un análisis cualitativo y cuantitativo de toda la información.

         Tras pasar todo lo anteriormente mencionado, se encontró lo siguiente dentro de la caja negra.

• Las compañías llegan a ser sobresalientes si sus líderes venían de la misma industria.
• No se necesita de alguna compensación para los directores.
• Las compañías tienen que tener bien definida una estrategia.
• Las grandes compañías no se concentran en lo que tienen que hacer para llegar a ser grandes, sino en  lo que no tienen que hacer.
• La tecnología no es un factor relevante para que lleguen a ser sobresalientes.
• Las compañías sobresalientes no se preocupan por motivar a la gente.
• Las compañías sobresalientes produjeron resultados revolucionarios pero no mediante un proceso revolucionario.

Fase 4: Del caos al concepto

         Se realizaron varios debates, análisis de los datos para organizar la información y extraer de ella diversos patrones.

CAPITULO 2. Liderazgo de nivel 5.

         El liderazgo de nivel 5 descubre el tipo de liderazgo que se requiere para convertir una compañía buena en una compañía sobresaliente. Así como las cualidades que tiene un líder de nivel 5.

         Un líder de nivel 5, es el que combina “humildad personal y voluntad profesional de hierro” y los define como aquellos que desvían de si mismos sus necesidades egoístas y las canalizan hacia una meta mas amplia de crear una gran compañía. No es que no tengan intereses personales; en efecto, son ambiciosos, pero su ambición es ante todo para su institución, no para si mismos,

CAPITULO 3. Primero quien, después que.

         Aquí se hace referencia a 3 aspectos o verdades que entendían los líderes buenos de las empresas sobresalientes:

1. Empiezan primero por el quien, más que por el que, es decir: primero encuentran el mejor personal competente para trabajar, y luego miran hacia donde quieren llegar, ya qua si es más fácil adaptarse a los diversos cambios por los que pase la compañía.

1. El problema de motivar a la gente desaparece, ellos mismos se motivan por su impulso interno para así obtener mejores resultados.

1. Si se tienen personas incompetentes, no sirve de nada descubrir una dirección acertada, no se tendrá una gran visión hacia las necesidades de la empresa.

         El principal e importante punto aquí también es que el Director ejecutivo de una compañía primero tiene que conseguir y preparar a gente para luego escoger a los candidatos competentes y dejar fuera a los incompetentes, para llevar a la compañía de buena a sobresaliente.

         En las compañías sobresalientes el mejor personal que tiene las mejores capacidades para desarrollar su trabajo siempre tiene las mayores responsabilidades para buscar buenos resultados para la compañía dejando a un lado las compensaciones que pueda tener.

         Las compañías sobresalientes aplican normas exigentes, en este caso 3 reglas prácticas para ser empresas rigurosas pero no despiadadas:

Regla practica #1. Cuando se tenga duda, no contratar, seguir buscando.

         Si la compañía cree que la persona a la que va a contratar no cumple con las diversas expectativas que requiere la empresa no se le debe de ser contratado, hay que seguir buscando a la persona indicada capaz de ocupar ese puesto.

Regla practica #2. Cuando se necesite hacer un cambio de personas, actuar.

         Si la compañía se da cuenta de que algún personal no esta dando el suficiente rendimiento en el puesto, se tienen dos alternativas: Retirarlo de su puesto permanentemente o rotarlo en distintos puestos hasta encontrar el puesto en que mejor se desempeñe.

Regla practica #3. Dedicar a los mejores a las grandes oportunidades, no a los grandes problemas.

         La compañía identifica el mejor personal para asignarles nuevas oportunidades dentro de la compañía. Las compañías sobresalientes tienen el habito de encargar a sus mejores ejecutivos de sus mejores oportunidades, no de los mayores problemas en tanto que las compañías de comparación tienen a hacer todo lo contrario sin tener en cuenta que resolver los problemas solo puede hacer la compañía buena, mientras que aprovechar las oportunidades es la única manera de hacerla grande.

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