Ensayo principios Just in Time

INTRODUCCIÓN

Actualmente en el contexto del mercado global, ¿sería posible idear un sistema de producción capaz de combinar eficiencia, flexibilidad y calidad? Las empresas en general se enfrentan a mercados donde intervienen factores que exigen cada día, mayores niveles de competitividad, lo que las obliga a adoptar nuevas técnicas de producción que les permita sobresalir en su entorno; así las cosas, el modelo que se desarrolla en el presente documento conocido como Lean Manufacturing, propone una alternativa que involucra técnicas y herramientas que proporcionan efectividad en los procesos, a partir de su debida aplicación.

 Los orígenes del Lean Manufacturing surgen del Just in Time utilizado en los procesos de producción de la empresa automovilística Toyota en los años 50, donde a partir de un conjunto de técnicas de fabricación, buscan la mejora de los procesos productivos a través de la reducción de todo tipo de “desperdicios o Mudas”, definidos como los procesos o actividades que usan más recursos de los estrictamente necesarios. Ademas  cabe mencionar que el sistema TPS comienza a desarrolarse por el metodo de ensayo y error con el objetivo de evitar despedicios, pero final mente se termina considerando toda la transformacion que sufre la materia prima a componentes en proceso y  finalmente en productos terminados.

Asi encontraremos en este enayo la relacion que exite entre los 14 principios del TPS con los 5 principios que marca el pensamiento lean thinking.

Desarrollo.

A continuacion se presenta la relacion entre ambos mencionando los puntos del TPS en correlacion con PRincipios lean thinkin

Principio 1

“Basa tus decisiones de gestión en una filosofía a largo plazo, incluso a costa de resultados financieros a corto plazo”

Asi como los principios de lean thinking estas decisiones deberan tambien estar pensadas u orientadas al cliente, como este paso incluye inversiones a largo plazo también se debe detectar el valor de las actividades necesarias

Principio 2

“Crea procesos de flujo continuo para hacer que los problemas se hagan evidentes”

De igual manera con lean thinking la similitud de especificar el valor de cada familia de productos, requiere que sea validado las actividades necesarias para poder entregar el producto final al cliente

Principio 3

“Aplica PULL (tracción) para evitar la sobreproducción”

Como lo menciona este principio La sobreproducción es el peor de los despilfarros, ya que es causa de todos los demás.

El principio de Tracción (PULL en inglés) es uno de los principios del JIT (Just In Time), que a su vez es uno de los pilares del TPS (Toyota Production System).

Aquí entra en principio 4 de lean thinking  donde el cliente tiene que traer el valor hacia si mismo.

Principio 4

“Nivela la carga de trabajo (Heijunka). Trabaja como la tortuga, no como la liebre.”

Hay que entender que no solos eliminado desperdicios ya se puede considerar como punto de éxito para todo esto también intervine la carga de trabajo, tiene que ser planea, por ejemplo:

1. Tener un plan

2. Diferir con antelación

3. Crea sistemas de seguimiento

4. Dejar claras las responsabilidades

5. Ser flexible

6. Tratamiento individual a cada empleado

Principio 5

“Forja una cultura de parar para resolver problemas, para conseguir resultados de calidad a la primera”

Implementar sistemas a prueba de errores, durante el proceso de cambio hacia la cultura de resolución de problemas, los dos métodos más comúnmente intentados consisten en: programas de arriba hacia abajo impulsados por la empresa, con anuncios, animación, capacitación masiva y asesoría de especialistas en resolución de problemas, y las iniciativas de abajo hacia arriba, con participación de los empleados, eventos de mejoras rápidas, mensajes de ‘queremos sus ideas’ y facilitadores especializados. No obstante, ambos enfoques eluden a los mandos medios y al no darles a los supervisores, gerentes de unidades, jefes de departamentos y demás líderes de operaciones un papel en la transformación, rara vez producen un cambio sostenible.

El pensamiento lean thinkin dice perseguir la perfección en base a la mejora continua y considero que en este paso es crucial no desistir y buscar métodos robustos que ayuden a mejorar la cultura de resolución de problemas.

Principio 6

“El trabajo estandarizado es la base para la mejora continua y la implicación del personal”

La estandarización de trabajos es una de las herramientas lean más poderosas pero de las menos utilizadas en el mundo de la industria. Cada empresa lo debería utilizar para mejorar continuamente su proceso de producción, pero desgraciadamente, en la realidad no es así.

Muchas empresas todavía son reacias a implementar el trabajo estándar en sus procesos, y hay algunas razones comunes por las que esto sucede:

• Hay confusión acerca de lo que significa el trabajo estándar: La mayoría de la gente asume que esto significa simplemente documentar el trabajo. Eso es sólo una pequeña etapa de la estandarización de trabajos, pero es mucho más que eso.
• Un proceso documentado parece demasiado rígido: Cuando escogemos las mejores prácticas del trabajo,  se debe realizar lo mejor posible, basándonos en lo que sabemos hoy en día. Si alguien tiene una idea mejor, siempre podemos cambiarla y mejorarla. Pero si no tenemos constancia en cómo se hace el trabajo hoy en día, ¿cómo podemos averiguar qué salió mal cuando surjan problemas? ¿Qué se está haciendo bien? ¿Qué se está haciendo mal y necesita ser cambiado?
• El trabajo estándar sólo se aplica a los trabajadores, no a los gerentes: Todo el mundo tiene un trabajo estándar, desde el CEO hasta cada operario. La diferencia está en el porcentaje de su tiempo que es «estándar», el CEO tendrá mucho menos de su estándar de trabajo (quizás el 10%), comparado con un operario que estaría más cerca del 95%.
• La implementación es un esfuerzo que sólo se realiza una vez: Una vez que la estandarización de trabajo está configurada, no se puede ejecutar en el piloto automático. Es un proceso continuo que nunca termina y está estrechamente relacionado con la idea general de la mejora continua, que está tan profundamente arraigada en lean.

Principio 7

“Utiliza controles visuales de modo que los problemas sean evidentes”

Es muy importante resaltar que el control visual es una herramienta que debe apoyar la medición de los procesos, y no de las personas. De manera que si la medición permite identificar el desempeño de los individuos deben generarse actitudes hacia las responsabilidades, y no consecuencias personales.  El principal beneficio del control visual radica en el mejoramiento del flujo de información relevante, y en la estandarización de la comunicación. pueden existir tantos métodos de control visual como sea posible; lo importante es que exista un alto grado de compromiso de la dirección de la organización en la implementación de las herramientas de control, de esto depende el interés que le den los colaboradores a estas metodologías.

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