Entorno Economico

Los estudiantes deben analizar el entorno teniendo en cuenta las 4 fuerzas competitivas de Porter por cada uno de los siguientes talleres.

LA DECISIÓN DE LOCALIZACIÓN EN ROLLS ROYCE

La marca Rolls Royce es un mito en el sector automovilístico como representante de los automóviles de lujo. Sin embargo, en los últimos años de la década de los 90 ha vivido un período de inestabilidad, siendo objeto de deseo de diversos grupos empresariales.

Hasta 1998 fue la Rolls Royce Cars (grupo Vickers) la empresa propietaria de la marca, la cual comercializaba junto a otra marca de lujo, Bentley. Pero, ese año, tras casi un año de negociaciones, los presidentes del Grupo Volswagen y de BMW llegaron a complicado y curioso acuerdo para la adquisición conjunta de Rolls Royce Cars.

El pacto fijaba que Volkswagen controlaría hasta el 31 de diciembre de 2002 Rolls Royce y Bentley, pero en 2003 la primera de ellas pasaría a ser propiedad de BMW. Volkswagen se quedaría entonces con la propiedad de la marca Bentley y con la fábrica en la ciudad de Crewe.

Debido a la pérdida de la fábrica, los directivos de BMW tuvieron que adoptar la decisión sobre la creación y localización de una nueva fábrica que produjera los nuevos modelos de Rolls Royce.

Finalmente, el fabricante alemán optó por construir una nueva fábrica en Goodwood (al sur de Inglaterra), para producir entre 1.000 y 1.200 vehículos anuales. Esta capacidad se corresponde con las ventas medias de la marca, aunque en los últimos años habían caído a apenas 250 unidades. La inversión total fue de 102 millones de euros. En esta nueva planta trabajan cerca de 300 operarios, muchos de ellos con una alta cualificación como artesanos, para que el coche siga teniendo las características que lo han caracterizado en el pasado.

Estos operarios montan el vehículo a partir de chasis suministrados desde Alemania, en donde se construyen junto con la empresa danesa HydroAluminium. También llegan desde la planta de Munich los motores. La producción de cada uno de estos coches necesita de 30 días de trabajo y suele darse a los clientes un plazo de entrega de 10 meses.

La decisión sobre la ubicación tuvo que adoptarse con especial cuidado, puesto que no bastaba con que se levantara en suelo británico. Había que ajustarse aún más a la tradición de la marca,es decir, localizarse en un sitio relacionado con su pasado. Al final se encontró el lugar idóneo en la localidad de Goodwood, el pueblo en el que vivió y trabajó Sir Henry Royce, uno de los fundadores de la compañía. Además, tiene un especial significado para los amantes del automovilismo, ya que en ella se encuentra uno de los circuitos más famosos de Reino Unido.

En marzo de 2003 fue presentado definitivamente el primer Rolls Royce diseñado, desarrollado y producido bajo control de BMW.

Denominado Phantom, un nombre de larga tradición en la marca, tendrá un precio de unos 315.000 euros y un motor V12 de 6,75 litros, con una potencia que alcanza los 460 caballos.

De momento, la idea de BMW es centrarse en un sólo modelo que podría tener varias carrocerías.

Fuente: Elaboración a partir de comunicados de prensa de la

empresa.

EL EXITO DE HARLEY DAVIDSON

Para la gente una cosa es comprar un producto o servicio, y otra muy distinta es tatuarse un logo en sus bíceps.

¿Existe otra compañía en el mundo, además de “HarleyDavidson Motor Company”, que trabaje duramente para entablar relaciones genuinas con sus clientes? HarleyDavidson es una compañía de lealtad excepcional creada por el patrón de interacciones con sus clientes. ¿Cuán fácil es para sus clientes interactuar con usted?

¿Podría usted reinventar la experiencia del cliente de manera que se reforzara el sentido de afiliación que el cliente tiene con su compañía y sus productos o servicios?

William Harley y Arthur Davidson, ambos con 20 años de edad construyeron su primera motocicleta en 1903. El primer año, la producción total fue de sólo una motocicleta; en 1910 la compañía vendió 3200. Películas tales como “Easy Rider” hicieron de las Harley un ícono cultural y pronto la compañía atrajo gente que amaba la mística del chico malo, la voz ruidosa y el rugido distintivo, poderoso, y fuerte de los motores. La moto Harley sonaba como ninguna otra en la calle y hasta Elvis Presley y Steve McQueen tuvieron que montar una también.

La “HarleyDavidson Motor Company” tuvo momentos buenos y momentos malos. A veces, los malos parecieron conducirla directamente a la bancarrota. En los sesenta, Honda, Kawasaki, y Yamaha invadieron el mercado norteamericano; y cuando las ventas en HarleyDavidson cayeron drásticamente, debido a la mala calidad e incremento en la competencia, la compañía comenzó a buscar compradores. Los nuevos dueños, sin embargo, sabían poco o nada acerca de cómo restaurar la rentabilidad en una compañía de motocicletas. HarleyDavidson es el último fabricante de motocicletas que queda en los EEUU. A pesar de que los números parecían impresionantes, en 1979 un récord de más de 50000 motos, la calidad era tan mala que los comerciantes tuvieron que poner cartón debajo de las motos en las salas de exposiciones para absorber el aceite que se saltaba de los motores.

Daniel Gross, en su libro Forbes Greatest Business Stories of all Times, nos dice cómo en 1981, con la ayuda del Citibank, un grupo de ejecutivos de HarleyDavidson inició negociaciones para adquirir de nuevo la compañía y rescatarla de la bancarrota. Entre los ejecutivos estaba William Davidson, el nieto del fundador Arthur Davidson, que se sumó a la firma en 1963. En una clásica compra apalancada, juntaron 1 millón de dólares cada una y tomaron prestados 80 millones de dólares, de un consorcio de bancos liderado por el Citibank.

El equipo de rescate de Harley de ejecutivos leales sabía que los fabricantes de motocicletas japonesas estaban muy avanzados en lo que a calidad de gerenciamiento se refería. Tomaron, entonces, la audaz decisión de visitar una planta de Honda.

Paradójicamente, los japoneses habían aprendido gerenciamiento de calidad de los norteamericanos: Edward Deming y Joseph Juran, los padres del movimiento. Allí, ese nuevo acercamiento de gerenciamiento fue rechazado por los fabricantes norteamericanos hasta que fue llevado a Japón, en donde estaban entusiasmados por

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