¿Es usted el eslabón más débil en la cadena de suministro de su empresa?

¿Es usted el eslabón más

débil en la cadena de

suministro de su empresa?

por Reuben E. Slone, John T. Mentzer y J. Paul Dittmann

Septiembre 2007

Reimpresión R0709H-E

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 Si usted no participa en la gestión de su cadena de suministro,

corre el riesgo de sabotear la estrategia conjunta con sus socios y

las relaciones con los clientes, y de desaprovechar las oportunidades

ahora y en el largo plazo.

¿Es usted el eslabón más

débil en la cadena de

suministro de su empresa?

por Reuben E. Slone, John T. Mentzer y J. Paul Dittmann

U

n ejecutivo de la cadena de su- los siguientes cuestionamientos: “¿Por bía, por cierto, que muchas prioridades

ministro recorría el largo pasillo qué debo vender este plan? ¿Por qué el importantes compiten para atraer la

que llevaba a la oficina de su CEO CEO no lo está exigiendo? ¡Yo debería atención del CEO y que no todas logran

una tarde, ordenando rápidamente los estarle explicando las razones por las hacerlo. No obstante, en un sector donde

argumentos que usaría para recomendar cuales no estamos avanzando con mayor la excelencia de la cadena de suministro

la implementación de un proceso de pla- rapidez en lugar de estar justificando el es de una importancia clave para la efi-

nificación de operaciones y ventas glo- proceso S&OP!”. cacia operacional, para la gestión del

bales (S&OP, Sales and Operations Plan- La respuesta a la pregunta del ejecu- capital operativo y, en última instancia,

ning). La meta: convencer al CEO de que tivo de la cadena de suministro es un para los resultados finales, el CEO debe-

el proceso S&OP es indispensable para hecho sorprendentemente común: no ría participar plenamente en esta parte

crear una cadena de suministro global lo estaban induciendo a que se moviera del proceso. Naturalmente, en algunos

de clase mundial, la que podría ser una con mayor rapidez porque su CEO no sectores la excelencia de la cadena de

importante ventaja competitiva para la apreciaba cuán críticas son las operacio- suministro no tiene este grado de im-

empresa. Parecía un ejercicio sencillo, y nes de la cadena de suministro para la portancia. “Pero éste no es uno de esos

el ejecutivo de la cadena de suministro empresa. Este nivel de inconciencia era sectores”, pensó el ejecutivo.

estaba preparado para responder cual- casi incomprensible para el ejecutivo, y Cada conversación con el jefe puede

quier pregunta o desafío que el CEO pu- sin embargo era real (tal vez, pensaba, ser un momento decisivo, el que produ-

diera plantearle. Pero a medida que se era reflejo de sus propias deficiencias cirá aquella comprensión largamente

acercaba a la oficina de su jefe, se hizo como líder y defensor de la causa). Sa- esperada. O el momento eureka. En con-

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 ¿ E s u s t e d e l e s l a b ón m á s dé b i l e n l a ca de n a d e s umi n i stro de su emp resa?

secuencia, equipado con el vocabulario de la división de manufactura. Tampoco nistro. Lo estaban preparando para un

rico y persuasivo de las oportunidades sería congruente capacitar en el trabajo rol mucho más trascendental en la em-

de negocios, el ejecutivo de la cadena de a una persona para el puesto de jefe presa, y se suponía que la nueva respon-

suministro entró en la oficina del CEO, de ventas o finanzas. Sin embargo, sa- sabilidad encajaba con su trayectoria

listo para presentar sus argumentos. bemos de varias empresas importantes previa. Lamentablemente, poco tiempo

Nosotros también queremos pre- que han nombrado como encargados después de que él asumiera el cargo, un

sentar un argumento. En este artículo, de la cadena de suministro a personas fuerte cambio en la demanda, en con-

aconsejamos a los CEO que no se trans- sin experiencia en ese ámbito. junto con un problema mayúsculo en la

formen en los inconscientes eslabones Realizamos una encuesta informal introducción de nuevos productos, ge-

débiles de las estrategias de la cadena entre 27 ejecutivos de cadena de sumi- neró una crisis que arriesgó el suminis-

de suministro de sus propias empresas. nistro provenientes de importantes fa- tro de una línea completa de productos.

Los costos de despreocuparse de los bricantes y minoristas, y encontramos Una persona con experiencia en la ges-

asuntos importantes de la gestión de la que cinco de ellos estudiaron gestión tión de la cadena de suministro habría

cadena de suministro (SCM, por Supply de la cadena de suministro como ca- detectado el problema inmediatamente

Chain Management) son nocivos para rrera principal en la universidad, cua- y habría reaccionado de forma agresiva.

cualquier tipo de empresa donde esta tro alcanzaron el grado de MBA en este En este caso, sin embargo, el encargado

gestión es potencialmente un diferen- campo, y cinco habían asistido a cursos tardó casi dos meses en hacer lo apro-

ciador competitivo (especialmente fa- de capacitación en SCM. Los 13 restan- piado, demasiado tiempo para evitar

bricantes, minoristas y distribuidores). tes no contaban con capacitación ni con una fuerte disrupción en el suministro

Los CEO deberían involucrarse. experiencia en esta disciplina antes de para los clientes de la empresa. El im-

Hemos dividido el ámbito de la ca- asumir sus puestos. pacto en el desempeño fue severo, y el

dena de suministro en siete áreas clave ¿Qué podría explicar esta tendencia nuevo líder de la función se encontró

donde los CEO pueden ejercer una in- errada? Pensamos que muchos CEO no trepando por una curva de aprendizaje

fluencia positiva o negativa. Cada área se han percatado de que la cadena de casi vertical en medio de una impor-

está representada por ejemplos del suministro se ha transformado en un tante crisis, lo que claramente llevaba al

mundo real, adquiridos mayoritaria- conjunto de actividades tan comple- desastre. Al cabo de un año, la estrella

mente durante nuestras conversaciones jas –que integran muchas funciones y en ascenso, ahora no tan reluciente, fue

confidenciales con CEO, ejecutivos de procesos de la empresa, se expanden cambiada a otra área. El CEO aprendió

la cadena de suministro y otros líderes más allá de ésta, son impulsadas por su lección y contrató externamente a

de empresas. También ilustramos el au- tecnologías rápidamente cambiantes, un avezado experto en SCM. En menos

mento en el retorno sobre los activos y presentan una amplia variedad de de un año, la cadena de suministro fun-

que puede generar una reforma de la

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