Estrategia Del Oceano Azul

Capítulo 1. La Creación de los Oceanos Azules

Hay una idea sobre la cual radica todo el concepto de los oceanos azules que me parece muy interesante: “Para tener éxito en el futuro, las compañías tendrían que dejar de competir entre sí.” Por lo general, pensaríamos que es lo contrario, pero después de leer esta introducción al tema de los oceanos azules, el panorama cambia. ¿Porqué querer hacer algo que ya se ha hecho antes y competir contra eso? Mejor crear algo nuevo en el que seamos los mejores. Estos son nuevos espacios de mercado que no se han aprovechado, por lo cual no hay competencia que nos saque del juego. Claro que ésto no es tan sencillo, debe realizarse todo un estudio y metodología para que nuestra idea tengo éxito.

Otro punto del que se habla, el cual creo que es muy importante, es que debemos de entender que las industrias están todo el tiempo cambiando, en desarrollo y evoucionando. Los avances tecnológicos han permitido que se creen miles de propuestas nuevas y con ésto, la mente de los compradores ha cambiado.

Entonces, ¿qué debemos de hacer para crear un producto o servicio nuevo? Innovar en el valor. Es facil que confundamos la innovación con los avances tecnológicos, pero ésta es una gran mentira. La innovación del valor se logra cuando hay una alineación entre la utilidad, el precio y los costos. Una nueva manera de pensar y llevar a cabo una estrategia. Debemos redefinir el problema en nuevos términos.

Capítulo 2. Herramientas y Esquemas Analíticos

Este libro propone aprender del fracaso y buscar avances revolucionarios. Para que nuestra estrategia funcione debemos de colocarlo en un lugar de riesgo mínimo. Para lograrlo, nos proporcionan una serie de herramientas que nos ayudan a hacer un análisis para saber si nuestro concepto se encuentra en un lugar de riesgo o no.

Debemos de realizar un cuadro estragégico que nos arroje una curva de valor la cual nos mostrará el desempeño que tiene la competencia según las variables que ofrecen. Con esta información podemos enfocarnos no en los que los demás tienen que ofrecer, sino que en las alternativas y dirigir la estratégia a los no clientes.

Para poder crear una nueva curva de valor debemos considerar y evaluar ciertos puntos: Eliminar aquellas variables que no son necesarias; no exagerar nuestras propuestas con tal de sobrepasar a la competencia; identificar y eliminar los sacrificios que la industria impone a los clientes; descubrir fuentes nuevas de valor y crear nuevas demandas. Esto me parece que nos permite ver fuera del cuadro y salirnos de lo convencional crando nuevas oportunidades pero siempre en un plano real y factible. Podemos analizar y reconstruir los elementos que crean valor a nuestro servicio. Una vez que tenemos esta nformación, debemos de identificar si nuestra propuesta cuenta con foco, divergencia y un mensaje claro y contundente. Si contamos con estos tres puntos, sabremos si nuestra propuesta es viable. Es importante que pongamos atención en el balance de estos tres puntos claves, pues el mal uso de ellos pueden tener resultados en nuestra contra.

Las herramientas que nos presentan buscan maximizar las oportunidades y minimizar los riesgos.

Capítulo 3. Reconstrucción de las Fronteras del Mercado

Debemos reconstruir las fronteras del mercado. Salir de las fronteras que ya estan definidas y aceptaddas como forma de competir. No hay que mirar al interior de estos límites, sino fer por fuera de ellos. El objetivos es buscar otras alternativas, grupos estratégicos, mercado y orentacion funcional o emocional de la industria.

Cuando se habla de nuevas alternativas, se refiere a productos o servicios cuyas funciones y formas son diferentes pero cumplen el mismo propósito. Por ejemplo el cine y un restaurante, no son sustitutos, sino diferentes alternativas.

Los grupos estratégicos se refieren a un grupo de compañías dentro de una misma industria que aplican una estrategia similar. Estos pueden ser clasificados jerárquicamente según su precio y desempeño. Para trabajar con esta frontera, debemos de comprender cuáles son los factores que se ven involucrados sobre la decisión de los clientes de pasar de un grupo a otro.

Los compradores tienen un papel muy importante en todo esto. Debemos de tener en mente que no siempre los compradores son los mismos que los usuarios, así que no es sólo una persona quien influye en la decisión y cada uno define el valor de manera diferente.

Si exploramos los distintos grupos de compradores que existen, podremos identificar caminos nuevos que modifiquen las curvas de valor y encontrar grupos que no se habían tomado en cuenta antes.

Otro punto que debemos de tener en cuenta es que hay otros productos y servicios que afectan el valor de nuestra idea. Estos se conocen como productos y serbicios complementarios y pueden contener un valor sin explotar. Hay que pensar en que pasa antes, durante y después de que nuestro producto o servicio se autilizado y el contexto en el que se utiliza.

Las tendencias también tienen un papel en todo esto. Si miramos estas tendencias desde la perspectiva correcta es posible que encontremos una forma de crear un oceano azul. Estas tendencias deben de ser decisivas para el negocio, ireeversibles y tener una trayectoria clara. Ya que tengamos identificada una tendencia, podemos explorar la dimensión de tiempo y hacer una hipótesis sobre como se vería en el mercado en caso de que tal tendencia terminara.

Todos estos puntos nos ayudan a redefinir las fronteras y reorganizarlas para crear realidades nuevas.

Capítulo 4. Enfocarse en la Perspectiva Global, No en las Cifras

Al construir un proceso de planeación estratégica que gire en torno a un cuadro estratégico, debemos concentrar nuestra atención en una perspectiva global y no dirigirnos hacia cifras.

Un cuadro estratégico muestra el perfil estratégico de una empresa, el perfil estratégico de los compradores existentes y posibles y el perfil de la compañia o su curva de valor.

Para definir este cuadro estratégico debemos de enfrentar la

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