Estrategia Del Oceano Azul

ENSAYO LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL

La teoría que involucra el concepto (La Estrategia del Océano Azul), es la necesidad de dejar a un lado la competencia destructiva entre las empresas, si se quiere ser un ganador por medio de la innovación y ganar en los negocios, ampliando los horizontes del mercado y generando valor a través de la imaginación y el emprendimiento. Los autores se valen de una analogía para diferenciar las dos situaciones competitivas más habituales en cualquier tipo de empresas: los océanos rojos y los océanos azules. Los océanos rojos representan todas las empresas que existen en la actualidad, mientras que los azules simbolizan las ideas de negocio hoy por hoy desconocidas.

En los océanos rojos los límites de las empresas están perfectamente definidos, las reglas del juego competitivo son conocidas por todos. En este mundo, las empresas tratan de superar a los rivales arañando poco a poco parte del mercado. Conforme aparecen más competidores, las posibilidades de beneficios y crecimiento se acortan, los productos se estandarizan al máximo y la competencia se torna feroz.

Los océanos azules, por el contrario, se caracterizan por la creación de mercados en áreas que no están explotadas en la actualidad, y que generan oportunidades de crecimiento rentable y sostenido a largo plazo. Hay océanos azules que no tienen nada que ver con las empresas actuales, aunque la mayoría surge de los océanos rojos al expandirse los límites de los negocios que existen en la actualidad. El hecho fundamental es que cuando aparecen los océanos azules, la competencia se vuelve irrelevante, pues las reglas del juego no están fijadas aun. En el libro los autores toman el ejemplo del mundialmente famoso Cirque du Soleil. Creado en Canadá en 1984 por un grupo de actores, sus representaciones han conseguido llegar a más de cuarenta millones de personas en noventa ciudades de todo el mundo. A primera vista, pocos considerarían una buena idea montar una empresa relacionada con el mundo del circo. De hecho, el circo, como concepto tradicional, está pasando por malos momentos. Los niños, hace tiempo que viven más interesados por los juegos electrónicos que por lo que pasa bajo en un circo.

Desde el punto de vista estratégico, la industria del circo era algo poco atractivo. Antes de que surgiera el Cirque du Soleil, los circos estaban metidos en una competencia feroz para ver quién conseguía atraer a los mejores payasos, los mejores domadores, esto hizo que los costos aumentaran de forma desmesurada en medio de un desplome de la demanda por este tipo de espectáculos. Esta batalla no tubo sentido para el Cirque du Soleil, que no podía ser considerado ni como un circo ni como una producción teatral. De hecho, consiguió romper las fronteras de la industria, tal y como se conocían hasta ese momento, al ofrecer a la gente la diversión y emoción del circo manteniendo algunas de sus formas tradicionales, como la carpa, los payasos y los ejercicios acrobáticos junto con la sofisticación y riqueza intelectual del teatro donde cada representación tiene su propio hilo argumental, hay danza, se escucha música compuesta especialmente para la ocasión, etc.

Por otra parte, las representaciones del Cirque du Soleil se dirigen a un público de todas las edades, lo que unido al carácter único de cada una de sus giras ha hecho aumentar de forma asombrosa la demanda del espectáculo, con el añadido de que puede cobrar precios parecidos a los de los teatros. El Cirque du Soleil ha sabido crear un océano azul lleno de un espectáculo innovador, diferenciado claramente de las industrias existentes circo y teatro y ha reducido los costos en aquellos factores en que la industria venía compitiendo tradicionalmente.

Existen diversos factores, tanto internos como externos, que afectan la creación de otro océano azul. Entre las causas externas podemos mencionar los cambios demográficos, económicos y políticos que influyen en el mercado y la empresa. Por otro lado, los factores internos responden a la capacidad del personal para proponer e implementar ideas innovadoras, el conocimiento del mercado, sus tendencias y los recursos de la organización. Es decir, se requiere salir del enfoque tradicional, basado en la competencia que caracteriza al océano rojo, y buscar una perspectiva diferente orientada a ofrecer productos y/o servicios novedosos.

Otro tema interesante son los nuevos espacios en el mercado, donde se debe realizar un exhaustivo análisis e identificar aquellos espacios olvidados que demuestren, a su vez, obstáculos para la competencia. Conseguir que la empresa pueda ingresar a estos espacios de mercado significa que debe tener en consideración la facilidad del acceso y el tamaño del nuevo espacio que se está generando, lo que permitirá que el negocio sea lo suficientemente rentable para la compañía.

Otro ejemplo interesante es el de los moto taxis. Debido a la necesidad de las personas por transportarse y a la vez obtener un medio de trabajo, sobre todo para aquellos que no contaban con la posibilidad de adquirir o alquilar un auto, surge esta novedosa idea. De esta manera, hace algunos años una empresa se animó a ofrecer este medio de transporte a precios competitivos, además, el moto taxi tiene un menor consumo de gasolina y ha sido todo un éxito en el mercado, principalmente en algunos pueblos.

Existen muchos libros acerca de cómo luchar en los océanos rojos, pero pocos son los que se preocupan por los azules. Este libro constituye una valiosa aportación para cubrir este hueco. A lo largo de los capítulos del libro se va presentando un procedimiento para establecer una estrategia de océanos azules y la manera de conseguir establecerla con éxito.

Principios para desarrollar una estrategia de océano azul

• Ir más allá de la demanda existente

Ninguna empresa quiere aventurarse a ir más allá de los océanos rojos para encontrarse nadando en un ridículo charco de agua. ¿Cómo podemos maximizar el tamaño del mercado que estamos creando? Esta pregunta conduce al tercer principio de la estrategia de océanos azules: ir más allá de la demanda existente. Para poder alcanzar este objetivo, las empresas deberían corregir dos prácticas estratégicas convencionales: la que consiste en centrarse únicamente en resolver las necesidades de los clientes actuales y la que conduce a una segmentación excesiva de los mercados.

Cuanto más intensa es la competencia entre las empresas, más fuerte es el intento de personalización de la oferta de productos y servicios. El inconveniente es que, cuando las empresas compiten para conquistar

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